B2Bマーケティングやリーダーシップの議論に感情は不要だと考えているなら、それは合理的な判断ではない。単に都合よく選択しているだけである。
ブランドストラテジストとして長年活動してきた中で、B2B企業のリーダーたちからこんな言葉を何度も聞いてきた。
- 「うちのバイヤーは分析的だから」
- 「相手は経営幹部であって、一般消費者ではない」
- 「これは論理の問題であって、感情の問題ではない」
しかし実際には、B2Bにおける重要な購買決定はすべて、極めて人間的な問いに突き動かされている。
「これで自分の生活は良くなるのか、それとも悪くなるのか？」
これはきれいごとではない。神経科学が証明している事実である。
2015年のハーバード・ビジネス・レビューの研究によると、B2B購買においても、買い手は機能的価値だけでなく個人的価値を提供するベンダーを選ぶ傾向が有意に高いことが示されている。またForbesの報告によれば、多忙なCレベル経営幹部でさえ、重要な購買決定を下す際には感情の影響を受けている。
Googleが実施した大規模なB2Bバイヤー調査「The Power of Emotion in B2B Marketing」でも、ロイヤルティと意思決定を促進する要因として、ブランド、価格、機能よりも感情的なつながりの方が重要であることが繰り返し示されている。
行動経済学という分野そのものが、買い手の多くは自覚のないまま感情で意思決定し、その決定を論理で正当化しがちだと教えている。
リーダーが実感しやすい具体例で見ていこう。
B2Bの買い手が本当に買っているもの
データ、分析、レポーティングソリューション
表向きは、効率性と正確性を売っている。
しかし実際には？
買い手が望んでいるのは：
- 適切な時間に退社できること
- 壊れたレポートの火消しに追われないこと
- 子どもの野球の試合を見逃さないこと
真のニーズ：ストレスの軽減、確信の獲得、穏やかな家庭生活である。
これは感傷ではない。
感情面のROIである。
リーダーシップコーチング＆人材開発
売っているのは生産性、エンゲージメント、定着率の指標かもしれない。
しかし買い手が考えているのは：
- 「これがうまくいけば、自分の評価が上がる」
- 「これがうまくいけば、注目される」
- 「これがうまくいけば、ついに昇進できるかもしれない」
真のニーズ：誇り、自信、自尊心である。
Gartnerの2022年レポート「The New Call to Human Leadership」もこれを裏付けている。経営幹部がリーダーシップ開発に投資するのは、チームを改善するためだけでなく、個人的なリスクを減らし、信頼性を高めるためでもある。
これを無視すれば、提案は不完全なものになる。
エグゼクティブプレゼンス＆戦略コンサルティング
誰かがあなたを役員会議室に招き入れるとき、言葉にされない願いはシンプルである。
「どうか私の評価を落とさないでほしい」
彼らが望んでいるのは、権威の借用による信頼性の向上。
上司に良く思われたいのだ。
真のニーズ：個人的な誇りと職業上の安全である。
ウェルネス＆エンゲージメントプログラム
確かに、表向きの目標は従業員エンゲージメントの向上と優秀な人材の獲得である。
しかし感情的な動因は往々にして：
- 「部下に健康でいてほしい」
- 「本当に気にかけている人間だと思われたい」
- 「無関心なリーダーではなく、同僚にとってのヒーローでありたい」
真のニーズ：意義、目的、価値観との一致である。
Gallupの長年にわたる職場調査は一貫して、チームの健康とメンタルウェルビーイングを重視するリーダーが、より高いエンゲージメントと低い燃え尽き率を実現していることを示している。
イベントプランニング＆体験型サービス
売っているのはロジスティクスと実行力かもしれない。
しかし買い手が望んでいるのは：
- 安堵感
- 自信
- イベント当日に心臓発作を起こさないこと
真のニーズ：心の平穏である。
セキュリティ、コンプライアンス、リスクソリューション
率直に言おう。
この購買はソフトウェアの機能が目的ではない。恐怖、スキャンダル、世界中の主要メディアで報じられるキャリアを終わらせるような見出しを避けることが目的である。
真のニーズ：安全、雇用の安定、コントロールである。
IBMのサイバーセキュリティ調査は一貫して、購買の主要な動因が技術仕様ではなく、評判毀損と個人的責任への恐怖であることを示している。
ERP＆エンタープライズシステム
売っているのは統合とスケーラビリティである。
しかし買い手が考えているのは：
- 「長く残るものを構築したい」
- 「レガシーを残したい」
- 「自分の名前を混乱ではなく、成長と結びつけたい」
真のニーズ：アイデンティティ、影響力、レガシーである。
これはHBRの調査結果と直接一致する。アイデンティティに基づく動機が、経営幹部の意思決定において中心的な役割を果たしているのである。
マーケターだけでなくリーダーにとって重要な理由
共感は医療、教育、非営利セクターだけのものだと考えているリーダーがいるなら、不都合な真実を伝えよう。
あなたはすでに感情に頼っている。
ただ、意図的にやっていないだけである。
共感とは、優しくすることではない。行動を実際に動かしているものを理解し、それに合わせてリーダーシップ、メッセージング、マーケティング、意思決定を設計することである。
リーダーが感情的な動因を無視すると：
- 信頼が損なわれる
- 賛同が弱まる
- 変革の取り組みが停滞する
- チームが静かに離れていく
どれだけ論理を並べても、それでは救われない。
共感をビジネススキル、リーダーシップスキルとして捉え直す
共感は単なる性格特性ではない。ビジネススキルである。
それは以下の能力を意味する：
- 傾聴し、人間の反応を先回りして捉える
- 摩擦を減らす
- 明確さを高める
- 意思決定を現実世界へのインパクトと整合させる
そしてB2B環境では──リスクが高く、可視性が重要な場所では──共感はオプションではない。それが競争優位である。
B2Bリーダーが支援を得られる場所
B2Bリーダーたちは、業界が何であれ、分析的か感情的かというスペクトラムのどこに位置していようと、人は人であることに気づき始めている。そして人には、つながり、帰属意識、自分の視点に耳を傾け価値を認めてくれる文化が必要なのである。
もしあなたが以下のことに気づいているなら：
- リーダーシップや営業戦略における感情の役割を過小評価してきた
- 説明責任やパフォーマンスを犠牲にせずに共感を構築したい
- きれいごとではなく、実践的なツールが必要である
情動知能の開発、コーチングプログラム、組織全体で共感を実践に移す運営方針と実務に投資する時期かもしれない。
この取り組みは、あなた自身を変えることではない。あなたがどれほど有効になれるかを広げることである。
