チャド・ラスコ氏は、P3サービスのサービス部門最高経営責任者（CEO）である。
数年間にわたるエキサイティングな成長の後、2025年は多くの経営者にとって馴染みのない課題を突きつけた。それは停滞である。消費者信頼感は揺らぎ、コストは上昇し、売上高は1ドルごとに戦わなければならない状況となった。
勢いに慣れた経営者にとって、横ばいの1年は意気消沈させるものとなり得る。設備管理・施設サービス業界で20年間過ごしてきた私が学んだことは、必要不可欠なサービスであってもマクロ経済の逆風から免れることはできず、生き残る企業とは意図的に方向転換する企業だということである。
我々の業界には、必要不可欠なサービスは絶対に安全だという危険な思い込みがある。確かに、施設には保守管理が必要だ。確かに、重要なシステムには維持管理が求められる。しかし、レジリエンスと抵抗力は、完全な免疫と同じではない。
経済状況が変化すると、最も必要とされるサービスでさえ、価格圧力、意思決定の遅延、慎重な支出に直面する可能性がある。この現実を認識する経営者は、同じ戦略を繰り返して結果が変わらないことを不思議がるのではなく、迅速かつ効果的に対応できる態勢を整えることができる。
成長がバックミラーに映るとき
数年間のエキサイティングな成長の後には、独自の心理的課題が生まれる。チームは勝利に慣れ、予算は有意義な上昇軌道を前提とし、採用計画は継続的な拡大を見込む。市場環境が協力的でない場合、失望は麻痺させ、意気消沈させる可能性がある。経営者は、過去の決定を擁護することと現在の現実を認めることの間で板挟みになる可能性がある。
自然な反応は、より懸命に働くこと、つまり同じ戦略をより強い力で推し進めることである。しかし、適応のない強度は単なるノイズに過ぎない。昨年うまくいったことが今年もうまくいくとは限らず、効果のない戦術を倍増させることは、必要な方向転換を遅らせるだけである。
不快な質問を投げかける
私は、横ばいの1年は価値あるものを提供できると考えている。それは正直な評価の機会である。成長が非効率性を覆い隠すとき、困難な質問を避けることは容易だ。成長が止まると、それらの質問は避けられなくなる。1年を通じて実際に機能したものは何か。それらの要素にもっと注力できたのではないか。全体的な数字が許容範囲に見えたために容認していた無駄はなかったか。確認された需要ではなく楽観的な予測に基づいて追加の労働力に投資したのではないか。
これらは快適な会話ではないが、不可欠なものである。目標は責任を割り当てることではなく、パターンを特定することである。どの取り組みが真の成果を生み出したか。どれがそれに見合う結果なしにリソースを消費したか。コストに関してもっと早く一線を画すことができたのはどこか。これらの質問への答えが、戦略的調整の基盤となるべきである。
イノベーションのためのエネルギーを見つける
1年間（またはそれ以上）1ドルごとに戦った後、異なる考え方をするためのエネルギーを見つけることは、ほぼ不可能に感じられる可能性がある。リーダーシップの疲労は現実であり、失望的な結果の重みによって悪化するが、これはまさに新鮮な思考が最も重要になるときである。私は常に別の角度があると信じている。成長を促進したりコストを管理したりするための新たな機会は常にある。多くの場合、課題はそれらを追求するための精神的・感情的リソースを呼び起こすことである。
ここで、意図性が成功する方向転換と組織の漂流を分ける。かつて多くの企業にとって成長はほぼ偶然に起こった時代があった。市場環境は好調で、需要は強く、上昇する潮流が多くの船を持ち上げた。私の見解では、そのような時代は終わったかもしれない。現在の成功には、意図的な行動、明確な優先順位、そして実際に針を動かすものへの揺るぎない集中が必要である。
前進への道を築く
横ばいの1年からの回復には、正直さと行動の両方が必要である。私が提案するのは以下である。
1. チームを集めて前年について真の会話を行う。これは業績評価や責任追及の場ではない。何が機能し、何が機能しなかったかについての真の分析にすること。これにより共通理解が生まれ、勢いの再構築が始まる。
2. 成功がどのようなものかについての期待をリセットする。戦略の更新が必要であることを認める。方向転換が具体的にどのようなものかを議論する。概念的にだけでなく、日常業務、リソース配分、戦略的焦点において。この会話は、単に「もっと頑張る」という一般的なコミットメントではなく、具体的な行動を生み出すべきである。
3. 現在の経済状況が持続することを前提とした成長のための戦略的計画を立てる。これは重要である。外部環境の改善に依存する戦略を構築してはならない。実際に置かれている環境のために計画を立て、存在してほしい環境のためではない。状況が改善すればボーナスとして扱う。改善しなければ、すでに成功する態勢が整っている。
4. 真に差別化できる領域を特定する。困難な市場では、一般的な価値提案は失敗する。競合他社ができない、またはしないことで何を提供できるか。適切な顧客に対して不釣り合いな価値をどこで創造できるか。これらは学術的な質問ではなく、成長戦略の基盤である。
5. 意図的であること。横ばいの年からより強く浮上する企業の決定的な特徴は意図性である。彼らは何を達成したいのか、そしてなぜそれが重要なのかについて極めて明確である。投資する場所と削減する場所について困難な選択をする。努力だけでなく結果について自らに責任を持たせる。
このレベルの意図性には、戦略的優先順位と一致しない機会に「ノー」と言うことが必要である。それは過去の投資の一部が誤りであったことを認めることを意味する。あらゆる可能性を追いかけるのではなく、定義された道に持続的に集中することを要求する。しかし、それが唯一の前進の道である。同じ戦略を実行して異なる結果を期待することはできない。
逆境における機会
横ばいの1年は失敗ではなく、フィードバックである。それは成長がしばしば覆い隠す組織の脆弱性を明らかにする。もはや成り立たない戦略的前提を露呈する。意味のある変革に必要な緊急性を生み出す。問題は、経営者がこのフィードバックを建設的に使用するか、防御的に使用するかである。
前者を選択する者は、より無駄のない業務、より明確な戦略、より強力な競争上の地位を持って浮上できる。彼らはあらゆる側面を批判的に検討しなければならなかったため、自社のビジネスを深く理解している。好調な状況でのみではなく困難な状況で成功することを学んだため、レジリエンスがある。
前進への道には、自分がどこにいるかについての正直さ、どこに向かっているかについての明確さ、そしてどのようにそこに到達するかについての規律が必要である。現在の課題に疲弊していてもイノベーションのためのエネルギーを見つけることを経営者に要求する。最も重要なことは、何を達成したいのか、そしてなぜそれが重要なのかについての意図性がもはや選択肢ではなく、成功するための唯一の方法であることを受け入れることが必要である。
今後数年間で繁栄する企業は、2025年を最も容易に通過した企業ではないだろう。私は、困難な年を利用して根本的により強くなった企業だと信じている。あなたの企業はその1つになるだろうか。
