ネイサン・レビンソン氏は、ロイヤル・ヨーク・プロパティ・マネジメントの創業者、社長兼CEOである。
多くのサービス企業は、マーケティング、物流、ソフトウェア、施設管理、金融といった、自社が何をするかという観点で自らを説明する。しかし実際には、その多くが信頼ビジネスに従事している。顧客は売上高、データ、重要な業務を企業に委ね、常時監視することなく管理してくれることを期待するのだ。
信頼が強固であれば、すべてが軽やかに感じられる。意思決定は迅速に進み、エスカレーションは減少する。顧客は長く留まり、苦情も少なくなる。信頼が弱い場合、同じ業務量でも重く感じられる。フォローアップが増え、「念のため確認」のメールが増え、疑念が生じる。
だからこそ私は、信頼を業績指標として扱っている。それは企業が日々どのように運営されているかの結果なのだ。
信頼はノイズに現れる
業務を巡るノイズのレベルから、信頼の状態を見ることができる。
高い信頼は次のように見える。状況確認の要求が少ない、承認が期限内にスムーズに行われる、問題が発生しても会話は冷静である。
低い信頼は異なる様相を呈する。顧客が小さなタスクごとに確認し、同じプロセスについて繰り返し質問し、エスカレーションが急速に上層部に飛ぶ。
これらはいずれも抽象的なものではない。サポート待ち行列、会議の量、スタッフの燃え尽き、離職率に現れる。私自身の会社では、最もコストのかかる問題の一部は技術的な失敗ではなかった。通常の問題を危機に変えてしまう信頼の失敗だったのだ。
信頼を業績シグナルとして捉えれば、それを中心にフライホイールを構築し始めることができる。
サービス企業における信頼のフライホイール
信頼は1つの大きな瞬間から生まれることはまれだ。時間をかけて繰り返される単純なパターンを通じて構築される。サービス企業において、私は信頼のフライホイールがいくつかのステップで勢いを増すのを見てきた。
1. 明確な期待値：顧客は、あなたが何をし、何をしないか、そして良い結果とは何かを理解している。
2. 一貫したフォロースルー：完璧ではないが予測可能な方法で、それらの期待に応える。
3. サプライズの減少：問題は依然として発生するが、早期に報告され、明確に説明される。
4. 信頼度の向上：過去の経験がその信念を裏付けるため、顧客はあなたが物事を把握していると想定し始める。
5. 顧客維持と紹介：自信を持った顧客は長く留まり、他者を連れてくる。その成長により、より良いシステムへの再投資が可能になり、新たな一貫性を生み出す。
重要な考え方はシンプルだ。信頼は結果である。要求することはできず、業務を通じて構築するのだ。
魅力ではなく、明確さから始める
信頼は魅力から始まるのではない。明確さから始まる。初期の会話は、推測を増やすのではなく取り除くべきだ。
顧客は基本的な質問に対する率直な回答を求めている。
• 正確に何が範囲内で、何が範囲外か
• 通常の状況でどれくらい早く返答を期待できるか
• コスト、スピード、品質の間にトレードオフがある場合、どのように意思決定されるか
• 問題が発生した際、どのように知らされるか
これらの詳細が曖昧であれば、顧客は自らの想定で空白を埋める。それらの想定は後に現実と衝突し、摩擦を生む。早期に共有される、あなたの働き方に関するシンプルな書面の概要は、洗練されたプレゼンテーションよりも信頼に貢献する。
一貫性を習慣にする
企業が成長するほど、メールや電話に誰が対応しているかに関わらず、一貫した行動を提供するシステムが必要になる。
それは通常、次のことを意味する。
• 誰もが確認できる標準的な応答時間目標
• 問題を記録し解決する共通の方法
• 顧客ジャーニーの各部分に対する明確な責任者
• 個々のチームメンバーを超えて存続するドキュメンテーション
顧客は毎回迅速であることを期待しているわけではない。安定していることを期待している。信頼性のないスピードは疑念を生む。信頼性は予測可能性を生む。予測可能性が信頼を構築する。
問題ではなく、サプライズを減らす
サービス企業においてすべての問題を取り除くことは決してできない。目標はゼロ問題ではなく、ゼロ不意打ちである。
サプライズは問題そのものよりも信頼を傷つける。コスト超過は悪い。文脈なしに遅れて知ることはさらに悪い。期限の遅れは痛い。事後に知ることは、より深い形で信頼を損なう。
サプライズを減らすには、実現するかどうか確信がなくてもリスクを早期に報告し、次に何が起こるかのシンプルなタイムラインを顧客に提供し、長く散在したスレッドではなく短い書面の要約を共有することだ。
これには規律が必要だ。短期的には黙ってうまくいくことを願う方が簡単だ。時間が経つにつれ、その習慣は小さなギャップを壊れた関係に変える。
信頼を測定可能にする
信頼は定量化不可能に思えるかもしれないが、間接的に追跡することができる。
いくつかの有用なシグナル：
• 顧客側から来る状況確認の数
• 四半期ごとのアカウントあたりのエスカレーション数
• 平均顧客在籍期間
• 既存顧客からの紹介率
これらは完璧ではないが、同じ質問を指し示している。顧客は自分が良い手の中にいると感じているか、そうでないか。ノイズが増加し在籍期間が減少している場合、問題は通常、価格ではなく信頼である。
信頼をインフラとして扱う
企業が成長するにつれ、営業に先行投資し、インフラは後回しにする誘惑がある。それはしばらくは機能するかもしれないが、やがて約束されたものと提供されるものの間のギャップが広がる。結果として、信頼は弱まり、成長は滑り始める。
より持続可能なアプローチは、信頼をインフラのように扱うことだ。痛みが目に見えるようになる前に、プロセス、ドキュメンテーション、トレーニングに投資する。業務量が急増したり重要人物が去ったりしても、サービス品質を安定させるシステムを構築する。
結局のところ、信頼は戦略とは別物ではない。それは顧客側で感じられるあなたの戦略なのだ。
