Paula FerradaはInova Healthcare Systemの外傷・急性期外科のシステム統括責任者であり、IFMC外科部門の部長を務める。
それが口に出して語られることはほとんどないが、深く共有されている。メッセージは単純だ。自分の縄張りを守れ、専門領域を守れ、自分の価値を証明せよ。私も多くの人と同じく、それが同僚を見る目をどれほど形づくったのかに気づかないまま、早い段階で吸収していた。悲劇は、この枠組みが誤っているということだけではない。それが私たちを弱くすることだ。
私たちが本当に望んでいること
病院、医療システム、そして国境をまたいで働いてきた年月を経て、私は階層的な環境ではほとんど急進的にすら感じられることを学んだ。私たちは同じことを望んでいる。
私たちは患者が回復することを望んでいる。安全で、尊厳が守られ、効果的なケアを望んでいる。人を疲弊させることなく最善の仕事ができる仕組みを望んでいる。患者に対しても、互いに対しても、正しいことをしたと確信して家に帰りたいと望んでいる。
だが、存在意義、承認、あるいは支配をめぐって争い続ける限り、私たちが望むと主張する変化を築くことはできない。議論は運用や知性に関わるもののように聞こえるかもしれないが、その下にあるのはもっと単純なものだ。自分が小さく扱われることへの恐れである。
私たちに欠けているのは連帯だ。
相互依存こそが強みである
未来はすでに、私たちにより多くを求めている。医療では、その圧力は人員不足、急速な臨床・技術の変化、倫理的な複雑さ、そして絶え間ない財務的負担として現れる。
私は繰り返し目にしてきた。これらの課題は、領域を守ることで解決しない。チームが「誰がこの仕事を担当するのか」を問うのをやめ、「患者と使命が次に何を必要としているのか」を問うようになったときに解決する。
私のリーダーとしての役割において、最も意味のある前進は権限だけから生まれたことはない。看護師、医師、管理職、研修中の人材を同じ部屋に集め、それぞれの視点を不可欠なものとして扱ったときに生まれた。声の大きさが同じ、ということではない。同じように必要なのだ。
医師は1人では治療できない。リーダーは信頼なくして成功しない。役割が異なれば専門性も異なるが、「違う」は決して「劣る」を意味しない。リーダーが影響力を守ることから共有へと移ると、何かが変わる。対話が開かれ、意思決定が改善し、チームは分かれるのではなく一緒に進む。
私たちは毎日、欠乏から導くのか、目的から導くのかを選んでいる。自我より使命を選ぶとき、私たちはより安全なチーム、より強いシステム、そして誰1人として単独ではつくれない未来を築ける。
真の敵は「欠乏」である
欠乏のマインドセットは、人々に「決して十分ではない」と思い込ませる。称賛が足りない。権力が足りない。時間、予算、敬意、機会が足りない。
その信念が根づくと、協働は危険に感じられる。共有は損失のように思える。他者の成功は勝利ではなく脅威に映る。私自身も、特にリーダーとしての初期にはこれを感じた。強さとは自分の中で完結していることだ、と考えていたからだ。
心理学および認知科学の研究は、脅威と欠乏の知覚が思考を狭め、認知の柔軟性を低下させ、問題解決より自己防衛へと人を向かわせ得ることを示している。
これは道徳的な失敗ではない。人間としての反応である。そして医療のようにストレスが高く、リスクが大きく、資源が恒常的に限られていると感じられる環境では、それが増幅される。
注意をそらすための分断
複雑なシステムでは、断片化は絶え間ない気の散りとなる。チームは内部対立に引き込まれ、専門領域は互いに対立させられる。患者を治すために使われるべきエネルギーが、アイデンティティを守るために振り向けられる。
研究によれば、注意の分断には実際の認知コストが伴う。中断の後、完全な集中を取り戻すには相当の時間がかかり得る。これがチーム、日々、年単位で積み重なれば、その代償は莫大になる。
分断は単に非効率なだけではない。不安定化させる。信頼を蝕み、学習を遅らせ、静かにリスクを増やす。
連帯を裏づけるエビデンス
データは連帯を土台とするアプローチを支持している。学際的・多職種のチームは一貫してより良い患者アウトカムを示しており、それは安全指標の向上、スタッフ満足度の改善、変化の時期におけるレジリエンスの強化につながり得る。
共有された目的の周りで足並みが揃うと、人はより開かれた考え方になり、バイアスに陥りにくくなり、新しいアイデアを受け入れやすくなる。
連帯は甘い理想論ではない。戦略である。
使命を実践に落とし込む
使命に焦点を当てたリーダーシップは、スローガンから始まらない。日々の選択から始まる。
私のリーダーとしての役割において、連帯は小さく一貫した行動によって築かれた。沈黙を同意とみなすのをやめ、会議では異論を明確に歓迎するようにした。とりわけ、形式的な権限が小さい人々からの意見を求めた。最初は部屋が静まり返った。だが時間が経つにつれ、人々は話し始め、意思決定の質は向上した。
私は、チームを公の場では守り、課題は私的に扱うことを学んだ。部門間で対立が起きたときには、「誰の持ち分か？」から「患者はいま何を必要としているか？」へと会話を組み替えた。その転換が防御を下げ、エネルギーを解決策へと再集中させた。
また、リーダーシップ会議を構成する際、象徴的なジェスチャーとしてではなく意思決定者として、専門領域を横断する声を含めるようにした。看護師、高度実践医療従事者、管理職、医師を同じ対話に招き、成果を共同で設計した。
これらは大げさな行動ではない。日々の実践である。そして時間をかけて文化を変えていく。
なぜ医療にとどまらないのか
この教訓は医療をはるかに超えて広がる。
ビジネス、教育、政治、そして社会全体で、同じパターンが見られる。集団は断片化し、注意は分断され、人々はアイデンティティ、イデオロギー、あるいは権力の知覚をめぐって争うよう促される一方で、本当に必要な仕事は手つかずのままになる。
分断はシステムを忙しくさせるが、効果的にはしない。分裂した集団は、統一された集団よりも注意をそらしやすく、コントロールもしやすい。
未来は私たちにより多くを求める。医療では、人員不足、技術の変化、倫理的な複雑さ、財務的圧力が含まれる。医療以外でも、課題は同じように現実的である。
いずれも、領域を守る孤立した集団では乗り越えられない。
より困難な道を選ぶ
連帯は一様であることを意味しない。尊重である。知は多様な形で存在し、異なる視点は使命を脅かすのではなく強めるのだと認めることである。
自我より使命を、欠乏より連帯を選ぶとき、私たちは強力なものを解き放つ。より良いシステムだけではない。より良い未来である。
その選択は、すべてのリーダーに、毎日、与えられている。
