2025年のフォーブス誌の記事で、私はAIには人格に基づく判断が必要であると主張した。なぜなら、人工知能は何が重要かについて選択を行わず、それを展開する人々の意図を加速させるだけだからだ。人格がなければ、AIは洞察力や生産性を拡大するのと同じくらい効率的に、偏見や短期主義、倫理的盲点を拡大してしまう。
しかし、注目に値するより深い戦略的含意がある。倫理と責任を超えて、リーダーと取締役会の双方にとってより根本的な問いがある。AI活用時代において、実際に持続可能な競争優位を生み出すものは何か。AIへのアクセスが急速に普及しつつある中で、長期的な勝者と他の企業を差別化するものは何か。
戦略理論は明確な判定基準を提供する。ジェイ・バーニー氏の影響力あるVRIOフレームワークは、ある資源が価値があり（Valuable）、希少で（Rare）、模倣困難で（difficult to Imitate）、組織に埋め込まれている（Organizationally embedded）かどうかを評価する。ジム・シュレクサー氏が2023年のフォーブス誌の記事で書いたように、このモデルは数十年前に導入されたにもかかわらず、「今日でも極めて妥当性が高い」。厳密に適用すると、直感に反する結論に至る。AIは不可欠だが、持続的優位の源泉にはならない。組織に埋め込まれたリーダーの人格こそが、その源泉となるのだ。
競争優位の戦略的判定基準
ジェイ・バーニー氏は、一見シンプルな問いに答えるためにVRIOフレームワークを導入した。なぜ一部の企業は一貫して他社を上回る業績を上げるのか。彼の答えは、戦略を業界でのポジショニングだけから、競合他社が容易に複製できない内部資源へとシフトさせた。
その論理は今も強力である。資源は以下の条件を満たさなければならない。
- 価値がある：業績を向上させるか、リスクを軽減する
- 希少である：競合他社に広く保有されていない
- 模倣困難である：容易にコピーまたは取得できない
- 組織化されている：企業がそれを完全に活用できる構造になっている
4つの条件すべてが満たされて初めて、資源は持続的競争優位を生み出す。これは不快な問いを提起する。AIは実際にVRIO判定基準を満たしているのか。
AIがVRIO判定基準を満たせない理由
価値がある
AIを取り巻く誇大宣伝は、AIに価値があることを示唆している。一般的な物語は、AIをあらゆる仕事を急速に変革し、人間の判断に取って代わり、生産性と競争優位において自動的かつ指数関数的な利益をもたらす汎用技術として描いている。この誇大宣伝は確実に投資を促進している。スタンフォード大学の人間中心AI研究グループが作成した「人工知能インデックスレポート2025」は、「2024年、米国の民間AI投資は1091億ドルに成長し、中国の93億ドルの約12倍、英国の45億ドルの24倍となった。生成AIは特に強い勢いを見せ、世界で339億ドルの民間投資を集め、2023年から18.7%増加した。AIのビジネス利用も加速している。2024年には組織の78%がAIを使用していると報告し、前年の55%から増加した」と述べている。
実証的証拠はより規律ある物語を語っている。ノイ氏とチャン氏による2023年のサイエンス誌の記事などの学術的な厳密なフィールド実験は、AIが意味のある生産性と品質の向上をもたらすことができることを示しているが、それは主に明確に定義されたタスクに対してであり、人間の意思決定を置き換えるのではなく補強するために使用される場合である。その範囲は10〜40%程度であることが多い。同時に、フォーブスの寄稿者であるジョー・トスカーノ氏は2025年の記事で「AIプロジェクトの95%が失敗する理由──成功する5%に入るための4つの方法」を説明している。失敗するだけでなく、AIは意図しない悪影響を生み出す可能性がある。彼はMITの研究を引用し、エア・カナダがAIチャットボットが提供した捏造された顧客ソリューションに対して法的責任を負った悪夢など、いくつかの例を提示している。また、BCGの調査を引用し、「企業の74%がAI投資から価値を得られていない」ことを発見したとしている。
AIの価値についてどのような立場を取るにせよ、それは変動する目標であるが、VRIOは価値以上のものを要求する。価値があるが希少でないものを持つことは、競争上の同等性を提供するだけである。
希少である
AIは希少性を失いつつある。オープンソースモデル、クラウドベースのプラットフォーム、急速に成長するベンダーエコシステムが参入障壁を下げている。フォーブスの寄稿者であるバーナード・マー氏が2026年の記事で指摘しているように、AIは競争優位ではなく標準的な能力へと急速に変化している。ただし、ソフトウェアはオープンソースであり、したがってよりアクセスしやすいかもしれないが、コードを理解する人々を含め、技術との人間の相互作用は依然として希少である。
模倣困難である
AIはまた、多くの人が想定するよりも模倣困難性が低下している。アルゴリズムはコピーできる。データの優位性は侵食される。ラジ・モハン氏は2025年のオーガニゼーショナル・ダイナミクス誌の記事で「人工知能の企業間模倣」を検証し、競争圧力に駆り立てられて企業は模倣し、その模倣が均質化につながると主張している。
組織化されている
最後に、多くの組織はAIを中心に組織化することに苦労している。これはマー氏の記事の焦点であり、AIと組織のニーズとの戦略的整合性を求めている。パトリック・ポールス氏は2026年のフォーブス誌の記事「ほとんどのAIプロジェクトが失敗する本当の理由（そしてその解決方法）」で、AIプロジェクトが測定可能な価値を提供できないのは、技術のためではなく、組織の準備態勢のためであると示唆している。ガバナンスのギャップ、不明確な説明責任、不整合なインセンティブが影響を損なう。
結論として、AIは不可欠だが、ますますテーブルステークスになっている。持続的優位には必要だが、不十分である。
戦略的資源としてのリーダーの人格
人格はしばしば道徳的または発達的概念として議論されるが、戦略的概念として議論されることはまれである。それは誤りである。私の2025年のフォーブス誌の記事「戦略的レジリエンスとアジリティ：混沌とした世界で繁栄する4つの方法」で、私は人格が戦略的アジリティの基盤であることを説明している。
アイビー・ビジネススクールなどでの研究は、リーダーの人格を、中心に判断力、つまりアリストテレスが実践的知恵と呼んだものを持つ、11の相互接続された次元の集合体として定義している。各次元には、観察、評価、開発できる一連の行動がある。これらは性格特性ではない。すべての行動は、ピーターソン氏とセリグマン氏が2004年の著書「性格の強みと美徳」で、行動を美徳として確立するために示した基準を満たしている。私が多くのフォーブス誌の記事で指摘してきたように、人格とは何か、そしてそれをどのように開発するかについての理解の欠如は、ほとんどの個人と組織が人格の不均衡を経験することにつながり、それが潜在的な美徳を悪徳として現れさせる可能性がある。リーダーの人格が戦略的資源となるためには、最初のステップはその基盤を理解することである。
AI活用環境において、人格に基づく判断は、より重要になる。AIは意思決定を加速し、リーダーを人間的な結果から遠ざけ、トレードオフを曖昧にする。人格は、リーダーが気づき、行動するかどうかを決定する。
AI活用環境において、人格に基づく判断がより重要になるのは、AIがリーダーが決定する条件を変えるためである。AIは選択を加速し、人間的な結果から道徳的距離を生み出し、一見客観的な出力の背後にトレードオフを隠す。推奨事項が即座に到着し、ワークフローがスピードを報酬とする場合、リーダーは適切な瞬間に減速し、衝動的な自動応答に抵抗するために節制を必要とする。決定がモデル、ダッシュボード、ポリシーを通じて媒介される場合、リーダーは影響に近づき、「アルゴリズム」に責任を転嫁することを拒否し、不確実性と害について率直にコミュニケーションするために、説明責任、人間性、誠実性を必要とする。そして、最適化が価値判断──公平性対効率性、一貫性対文脈、リスク管理対包摂性──を隠す場合、リーダーは何が犠牲にされているかを表面化し、比例的で公平な扱いを主張し、必要に応じてシステムを再設計または無効化するために、正義と判断力を必要とする。AIは予測を改善できるが、道徳的主体性を供給することはできない。人格は、リーダーが重要なことに気づき、何かを犠牲にしても行動するかどうかを決定する。
VRIOレンズを通して検証すると、リーダーの人格は「ソフト」ではなく、はるかに戦略的に見える。
VRIOレンズを通したリーダーの人格
価値がある
十分に発達したリーダーシップの人格は価値がある。なぜなら、特に複雑で不確実な状況や競合する利害関係者の要求の中で、判断の質を一貫して向上させるからである。これは、AIが最も信頼性が低く、リーダーシップの決定が最も長期的な結果をもたらす領域である。フレッド・キール氏の縦断的研究は、2015年の著書「人格の収益」で統合されており、経営者の人格と企業業績を結びつける実証的証拠を提供している。複数年にわたってCEOを研究したキール氏は、人格──特に誠実性、責任感、寛容さ、思いやり──で高く評価されたリーダーが、低く評価されたリーダーよりも有意に高い資産利益率を達成したことを実証している。この発見は、倫理的で真正なリーダーシップが信頼、エンゲージメント、裁量的努力を高めることを示す、より広範なリーダーシップ研究によって補強されている。これらはすべて、知識ベースの組織における重要な無形資産である。私がコーリー・クロッサン氏とビル・ファーロング氏と共著した2023年の記事「コードを解読する：競争優位のためのリーダー人格開発」では、アイビー・ビジネススクールの研究を強調し、弱い人格と強い人格の違いが、心理的安全性の16%の差、リーダーのレジリエンス、仕事関連のウェルビーイング、仕事満足度の10%の差など、他の重要な要因とともに、リーダー効果性の14%の差と関連していることを明らかにしている。
反論として、人格のアーキテクチャとそれをどのように開発できるかを理解できないことは、機能不全と競争劣位につながる可能性がある。これは、私が最近フォーブス誌の記事で、ダークサイド・リーダーシップが持続し、ブライトサイド・リーダーシップが失敗する理由について説明したものである。
希少である
ほとんどの組織が価値観を明確にしているが、一貫して実証されるリーダーの人格は依然として希少である。私の2025年のフォーブス誌の記事「リーダーシップ人格の危機への対処」で、私は2008年の世界金融危機とそれ以降の多くのリーダーシップの失敗を指摘し、人格の強さが非常に希少であるため、危機となっていると主張している。表明された価値観と実行された行動との間のギャップは、人格と倫理の文献における繰り返しのテーマであり、業績、成長、または個人的利益への圧力が、しばしば原則に基づく意思決定を損なうことを示している。人格を希少にしているのは、認識の欠如ではなく、その開発への個人的および組織的コミットメントである。
模倣困難である
リーダーの人格は模倣困難である。なぜなら、それは深く社会的で、歴史的に形成され、行動的に明らかにされるものであり、容易に体系化または移転できないからである。これは、関係、信頼、文化に根ざした社会的に複雑な資源が、持続的競争優位の最も防御可能な源泉の1つであるというバーニー氏の元の主張と密接に一致している。人格は、生きた経験、フィードバック、内省を通じて発達し、組織規範とリーダーシップのロールモデリングによって強化される（または損なわれる）。競合他社は構造、技術、さらにはリーダーシップ開発プログラムをコピーできるが、組織で本当に重要なことを示す決定の蓄積された歴史を容易に複製することはできない。その結果、人格は模倣に抵抗する。それは、人々が状況をどのように解釈し、判断を行使するかに埋め込まれているのであって、彼らが何を言うか、または価値があると主張するかではないからである。
組織化されている
人格が持続的競争優位の源泉となるのは、単一のリーダーに存在するのではなく、組織に埋め込まれている場合のみである。組織に人格を埋め込むことは、コミュニケーションの演習ではない。それは組織的規律である。それは、人格とは何かについての認識を育み、日々の実践として──「人格ジムに通う」──その開発へのコミットメントから始まる。2025年、私はフォーブス誌の記事「良いから偉大へ：人格指数を高める10の方法」を書き、選考、昇進、報酬と補償、業績管理など、組織に人格を埋め込むための認識、開発、そして最終的には一連の質問を提供した。人格がこれらの方法で制度化されると、優れた判断が例外ではなく規範となる。研究は一貫して、組織は価値観声明で説明するリーダーではなく、容認するリーダーを得ることを示している。
表1は、VRIOへの対応と持続可能な競争優位の提供におけるAIと人格の比較をまとめたものである。
これがリーダーと取締役会にとって意味すること
リーダーにとって、含意は明確である。人格への投資なしにAIに投資することは、戦略的不均衡を生み出す。取締役会にとって、AIリスクは主に技術リスクではなく、リーダーシップリスクである。私は多くの誇大宣伝されたAIセッションに参加してきたが、参加者は恐怖と興奮が等しく混ざり合っている。奇妙なことに欠けているのは、AI採用と統合の基盤となるべき人格に基づく判断とのつながりである。AIは人間の判断の伴侶であるが、それに取って代わることはできない。
AIは競争を再形成するが、誰が勝つかを決定するものではない。持続可能な優位は、ダウンロード、コピー、または自動化できないものから生まれる。人格開発がミッションクリティカルでAIと整合していることを確実にするための実行可能なステップをいくつか示す。
1. リーダーシップと組織の準備態勢を再定義し、人格を含める。
リーダーシップコンピテンシーモデルを更新し、技術的および商業的能力とともに人格を明示的に高める。人格の強さは堅牢な文化と意思決定の基盤として浮上しているが、弱点はAI時代に増幅される。AI採用が失敗しているのは、単に技術的能力のためではなく、人格に存在する個人と組織の学習能力のためである。断層線を評価するために人格指数診断を実施する。
2. 「人格ジム」を中核活動として扱う
人格の開発には、日々の持続的な習慣開発が必要である。これは、個人と組織が見逃すパラダイムシフトの1つである。それは、人格を意思決定の基盤とするための礎石である。Virtuosityモバイルアプリは、その中に人格のアーキテクチャと、日々の実践を含む5つのレベルを通じた人格習慣開発のプロセス理論を埋め込んでいる。それは人格ジムがどのようなものかの1つのアーキテクチャであるが、人格を開発するために何が必要か、そしてなぜそれが複製困難であるかを理解するための確固たるベンチマークを提供する。
3. リーダーがAIを使用する際に実際にどのように行動するかを評価する。
価値観声明と自己報告を超える。AI使用に焦点を当てた360度評価、決定レビュー、実装後評価を使用する。問う：リーダーはAI出力に異議を唱えるか、それに従うか。彼らはAI駆動の結果に責任を取るか。彼らは効率性とともに公平性と人間への影響を考慮するか。これらの評価を財務または業務レビューと同じくらい真剣に扱う。
4. 人格をAIガバナンスと意思決定権限に埋め込む。
人格に基づく判断を避けられないものにするガバナンス構造を設計する。AI決定に対する人間の説明責任を明確に割り当て、価値観がリスクにさらされている場合のエスカレーションパスを確立し、リーダーにAIが何を推奨するかだけでなく、それに従うことが組織の目的とどのように整合するかを説明することを要求する。責任をアルゴリズムにアウトソーシングできないことを確実にする。
5. インセンティブ、昇進、後継者育成を通じて人格を強化する。
AI活用の文脈で結果がどのように達成されるかに報酬と昇進を整合させる。原則に基づく判断を示すリーダーを認識し、昇進させる──たとえそれが短期的なトレードオフを伴う場合でも。圧力下での人格を優先する後継者パイプラインを構築し、AI能力が拡大するにつれて、組織の健全な判断能力も拡大することを確実にする。
知性が豊富な時代において、人格は最も希少で、最も戦略的な資源となる。
