スティーブ・ペンバートン氏は、Seramount（セラマウント）のマネージングディレクターである。
今日の労働力において、ハイブリッドワークほど強い意見を引き起こすトピックはほとんどない。一部のリーダーにとって、オフィス回帰をめぐる議論は、企業文化、コラボレーション、生産性に関する実存的な問いのように感じられる。他のリーダーにとっては、単に「古き良き時代」への郷愁にすぎない。従業員にとっては、自律性、バランス、信頼に関する問題である。しかし現実には、ハイブリッドワークモデルの採用に関する議論は、もはや重要ではない。
真の議論は「是か非か」から「どのように実現するか」へと進化した。組織は、ハイブリッドワークがビジネス成果、競争力、エンゲージメントを支援することをどのように確保するのか。
ハイブリッドワークに関するエビデンスが示すもの
新型コロナウイルス感染症のパンデミック以降、リモートワークとハイブリッドワークが普及しているにもかかわらず、多くのリーダーは依然として、これらのモデルが財務パフォーマンス、生産性、企業文化に与える影響を懸念している。しかし、こうした懸念は、従業員が望むものとしばしば一致しない。柔軟性は、報酬ではなく、今日の求職者に影響を与える最大の要因である。労働者は柔軟性を非常に高く評価しており、柔軟な働き方の選択肢を維持するために平均8%の減給を受け入れるという。ハイブリッドワークはまた、人々が雇用主にとどまる2番目に一般的な理由でもある。競争の激しい労働市場において、このモデルは、トップタレントを引き付けるか、より柔軟な競合他社に失うかの違いを生む可能性がある。
調査によると、柔軟性は公平性、生産性、組織パフォーマンスを損なわないようである。ギャラップによると、非リモート従業員の半数以上は、一部の同僚が在宅勤務の選択肢を持っていることを気にしていなかった。ハイブリッド従業員は、完全にオフィス勤務の同僚と同じくらい生産的であり、一方でオフィス回帰命令を推進する企業は、株価や財務成果において有意義な利益を得ていない。
最後に、メンタルヘルスの成果はハイブリッドモデルを支持することがわかっている。私の会社であるSeramountは、職場におけるメンタルヘルス危機に関する調査を実施し、従業員は、リモートまたはハイブリッドの勤務形態と比較して、完全に対面で働く場合、個人のウェルビーイングのレベルが低いと報告していることを発見した。どこで働くかを選択できる柔軟性は、単なる利便性の問題ではない。それはワークライフバランスの必須事項である。
これらの調査結果を総合すると、明確な全体像が浮かび上がる。ハイブリッドワークは、生産性、公平性、ウェルビーイングを犠牲にすることなく、強力な成果を提供できる。したがって、現在の課題は実行にある。
組織にハイブリッドワークを機能させる
ハイブリッドワークは万能のモデルではないが、この環境で成功する組織は、コラボレーション、エンゲージメント、パフォーマンスを強化する共通の実践を採用する傾向がある。以下は、組織に適したハイブリッドモデルを構築するための5つのステップである。
1. 効果的なハイブリッドチームになるための従業員トレーニング。従業員とマネージャーがハイブリッドワークの独特なダイナミクスをナビゲートするのに役立つ、明確な学習経路を提供する。異なる場所でのフィードバックの提供と受け取り、上向きのマネジメント、適切なコミュニケーションチャネルの選択、共有エチケット規範の確立などのトピックに焦点を当てる。
2. 意味のあるオフィス体験を創出する。チームビルディングセッション、専門能力開発の機会、リーダーシップからの可視性の機会、社交イベントなど、非公式または任意の集まりを設計する。これらの体験は義務ではなく、職場のつながりを引き寄せる磁石である。
3. 意図を持ってオフィスを設計する。従業員がオフィススペースをどのように使用し、現場のリソースにアクセスするかを形作ることに時間とリソースを捧げる。システムと環境が、奨励したい行動を強化することを確保する。たとえば、コラボレーションが優先事項である場合、チームが一緒に作業しやすい共有スペースを設計する。組織文化に専念するフルタイムの役割を雇用することを検討し、その人物がオフィス内のプログラミングとパートナーシップ（例：交通手段とウェルネスの福利厚生、文化構築イベント、チームイニシアチブ）を所有し、従業員がより効果的に現場で働くのを支援できる。
4. 予測可能なオフィス勤務のリズムを確立する。オフィス勤務日を指定することを検討する。調査によると、従業員が独立してオフィス勤務日を選択すると、チームは共同勤務の不均衡を経験する可能性があり、コラボレーションと共有チームインタラクションが困難になる。チームが設定された日に対面で集まる構造化された「アンカーデー」は、その不均衡を減らすことで、ハイブリッドワークをコラボレーション目標と整合させるのに役立つ。
5. 自組織に最適なものを評価する。これらの戦略の一部は有用であるが、それがあなたにとって適切なものであるとは限らない。私の経験では、ハイブリッドワーク計画に最も大きな影響を与える要因は、自組織の文化である。調査やその他のフィードバック収集技術を通じて、何が機能しているか、どのような調整がチームを最もよくサポートするかを定期的に評価する。
ここからどこへ向かうか
ハイブリッド論争は間違いなく続くだろうが、エビデンスはこのモデルが持続可能で、望まれており、適切に実行されれば効果的であることを示している。これを負担や永続的な問題として見るのではなく、雇用主ブランドを拡大し、組織内の関係を深め、帰属意識と目的意識のある職場を創造する機会として捉えるべきである。最高人事責任者(CHRO)とビジネスリーダーにとって、問題はハイブリッドが機能するかどうかではない。それをより良く機能させる方法である。
