ミレニアル世代は、労働力の中で最も協調性の高い世代になると言われてきた。
しかし実際には、多くのミレニアル世代が、在職期間を権威と同一視する上司世代と、透明性を参加と同一視するZ世代の部下との間で板挟みになっている。しかも、信頼関係が依然として脆弱な組織の中でそれを行っているのだ。
「世代間の緊張」として片付けられがちなものは、実はより構造的な問題であることが多い。そして、ミレニアル世代はその真ん中に立たされている。
Traliantによる新たな調査によると、従業員の38%が過去5年間に職場でのハラスメントを目撃しており、21%が直接経験している。Z世代の労働者の間では、その割合はさらに高く、46%がハラスメントを目撃し、33%が直接経験したと回答している。
しかし、可視化されても解決にはつながらないことが多い。
目撃者の22%は、見たことを報告しなかった。報告した人の中でも、38%が雇用主の対応に不満を抱いている。そして、従業員の3人に1人、33%が、匿名でしか報告できないと答えている。
これは信頼性の問題である。
保護されていないと感じている従業員の71%が、報復への恐怖を安全だと感じない主な理由として挙げている。現在でも、14%が過去1年間に職場でのハラスメント研修を一切受けていないと報告している。
現在、管理職に就いているミレニアル世代は、自分たちが設計したわけではないシステムを引き継ぎながら、それを擁護し、実施し、説明することを期待されている。
上司への対応、部下への対応
職場リーダーシップコンサルタントのネッタ・ジェンキンス氏にとって、世代を超えた無礼は、しばしばトップのエゴから始まる。彼女の会社HICでは、チーム間の対立にどう対処するかについて、リーダーたちを指導することが多い。
「自己認識は簡単には示されません」と彼女は私に語った。「エゴが邪魔をしているからだと思います。エゴは、おそらく私が組織全体で見てきた中で最も大きな、あるいは最も破壊的なもののひとつで、リーダーにとって自己認識の障壁を作り出しています」
従業員が懸念を提起すると、リーダーはしばしば次のように答える。そんなつもりはなかった、と。
しかし、意図は影響を消し去らない、とジェンキンス氏は主張する。
ミレニアル世代の管理職は、この緊張を痛切に理解している。彼らは、権威に疑問を呈することがキャリアを停滞させる可能性のある職場で社会化された。同時に、現在では、懸念を公に提起することに抵抗のないZ世代の従業員を監督している。Slackチャンネルで、タウンホールで、共有ドキュメントで。
若い労働者にとって、その透明性はエンゲージメントを示すものだ。より上級のリーダーにとっては、それは不服従のように感じられることがある。
ミレニアル世代は、しばしばこれらの解釈の間の通訳者として機能する。
彼らは、階層を維持しながら、部下のメンタルヘルスのためのスペースを確保することを期待されている。チーム文化を「所有」するよう言われるが、不信を生み出しているシステムを刷新する権限を与えられることはほとんどない。
憤りを助長する沈黙
Traliantのコンプライアンスサービス担当副社長エリッサ・ロッシ氏は、この不信が報告行動にどのように現れるかを目の当たりにしていると語る。
Traliantの報告によると、従業員の77%が、自分の組織はハラスメント防止を重視していると答えているが、それでも約30%が、雇用主が十分な対策を講じていない、または適切に保護されていないと感じている。
苦情が提出され、結果が不明確な場合、沈黙が広がる。従業員は適応する。報告をやめる。関与しなくなる。あるいは退職する。
ミレニアル世代の管理職は、こうした静かな辞職や退職面談に頻繁に対応する立場にある。
彼らは、説明責任を期待するZ世代の直属部下からの不満を聞く。自分たちの権威が挑戦されていると感じる上級リーダーからの防御的な態度を吸収する。そして、どちらの側も修正するための構造的な権限を欠いていることが多い。
従業員の33%が匿名でしかハラスメントを報告しないと答えているとき、それは恐怖を示している。
そして、ミレニアル世代は、その恐怖にリアルタイムで対応する責任を負う可能性が最も高い世代なのだ。
尊重が実際に必要とするもの
ジェンキンス氏は、リーダーたちに、尊重は自明のものだと仮定するのをやめ、代わりに明示的に定義するよう促している。彼女は、管理職に対し、構造化された「尊重セッション」を開催し、チームメンバーに実際に尊重とはどのようなものかを尋ねるようアドバイスしている。
ある人にとっては、最終的な採用決定に含まれることを意味するかもしれない。別の人にとっては、Slackスレッドで公に訂正されないことを意味するかもしれない。具体的に名前を挙げることで、世代のステレオタイプを取り除き、行動の明確性に置き換えることができる。
ロッシ氏は、同様に重要なことを強調している。それはフォロースルーだ。雇用主は、報告後にどのような措置が取られたかを、適切な詳細レベルで伝えなければならない。そうすることで、従業員は説明責任の証拠を目にすることができる。
従業員が結果を目にすることがなければ、方針声明や年次研修では不十分である。
そして、多くの組織が過去10年間で進歩を遂げてきたが、データは測定可能なギャップが依然として残っていることを示唆している。
ミレニアル世代のリーダーシップテスト
世代を超えた無礼は、絵文字、会議のエチケット、トーンについてのものではない。それは、権威が疑問視されず、フィードバックが認識されず、苦情が解決されない場所で表面化する。
ミレニアル世代は、Me Too運動後の意識、ハイブリッドワーク、Z世代の透明性への期待によって形成されたチームを率いる最初の世代である。しかも、より階層的な時代に形成された経営幹部に報告しながら、である。
上に従えば、若い従業員は関与しなくなる。下に従えば、上級リーダーは弱体化したと感じる。沈黙を保てば、不信は深まる。
本当の問題は、Z世代が過敏すぎるのか、X世代やベビーブーマー世代が硬直しすぎているのかではない。
組織が、ミレニアル世代のリーダーに、彼らが管理を求められている信頼のギャップを埋めるための権限、明確性、サポートを与えるかどうかである。
なぜなら、従業員の約40%がハラスメントを目撃し、3人に1人が匿名でしか報告せず、保護されていないと感じている人の71%が報復を理由として挙げているとき、問題は信頼なのだ。
そして、残念ながら、ミレニアル世代はその真ん中に立たされている。
