大手グローバルテクノロジー企業を想像してほしい。長年にわたり、この企業は効率性を高め、AIが物流計画の一部を処理するようになった。自動化システムが人間の担当者なしで顧客サービスチケットを解決する。かつては数週間かかっていたマーケティングコンテンツの制作が、今では数日で完了する。書類上では、すべてが成功を示している。
しかし、表面下では別の何かが現れている。
従業員は業務を続け、生産性は高いままだ。しかし、エンゲージメント調査は微妙な変化を示している。退職面談では、給与や管理職についてではなく、不確実性に焦点が当てられることが増えている。従業員は「ここでの自分の将来がどうなるかわからない」「5年後に自分の役割が存在するかどうかわからない」と語る。パニックではなく、不確実性に駆られたジョブ・ハギング（職務への固執）だ。
経営陣はやがて、採用と解雇の繰り返しサイクルを通じて人員数を管理し続けることはできないと気づく。仕事そのものがあまりにも急速に変化しており、企業は雇用の定義方法を変える。
全社会議で、CEOは正直で居心地の悪いメッセージを伝える。企業はすべての役割が永遠に続くことを約束できない。しかし、従業員が入社時よりもスキルを身につけて退社することは約束できる。
LiveBeyondの創設者であるデビッド・ガンボア氏は、このシナリオを仕事の未来として描写する。
LiveBeyondは、特にリモートワークや分散型チーム向けに、生産性、ウェルビーイング、個人の成長を向上させるために設計された、没入型のコワーキング、コリビング、旅行体験を創出している。同社は、実践的な学習、コミュニティ構築、行動重視のプログラムを組み合わせ、個人と組織がより意図的に働き、生活できるよう支援している。
数カ月間、この共有された不安はテクノロジーセクター全体で蔓延してきた。2025年10月以降、アマゾンは3万人の企業部門の役職を削減し、AIが大規模に労働者を置き換えているという主張を煽っている。AI主導の解雇は、職の懸念だけでなく、アイデンティティの懸念も引き起こしている。仕事が目的、コミュニティ、日常生活の主要な源として機能している場合、解雇は自分自身の一部を失うように感じられる可能性がある。
ガンボア氏は、従来のキャリアラダー（出世階段）は、彼がコンパスモデルと呼ぶものに取って代わられると主張する。キャリアは、まっすぐな上昇というよりも、個人の価値観と柔軟なスキルによって導かれる方向性の選択のように感じられるようになる。1つの固定された道を辿る代わりに、専門家は柔軟性とコントロールを与えるスキルポートフォリオを構築する。
4年前、デロイトは同様のアイデアを指摘した。ガンボア氏のコンパスモデルはそれを拡張している。2022年の調査で、デロイトは、一部の仕事を職務名から切り離すことで、従業員が役割だけで定義されることから解放されることを発見した。代わりに、企業は従業員を、個人的な関心と変化するビジネスニーズの両方に合致するプロジェクト間で移動できるスキルを持つ個人として見ることができる。
実際には、この変化には、従業員が狭い職務訓練を超えて使用できる年間学習手当が含まれる可能性がある。一部はAI認定を追求し、他の人は財務を学ぶかもしれない。オペレーションマネージャーは起業家精神を探求し、別の従業員は特別なニーズを持つ子育てを経験した後、アクセシビリティデザインを学ぶかもしれない。スキル開発は、直接的な職務記述書を超えて拡大する。
企業はまた、社内プロジェクトマーケットプレイスを構築する可能性がある。チームは、すぐに新しいスタッフを雇用する代わりに、短期プロジェクトを投稿する。従業員は、主要な役割と並行して、部門横断的なプロジェクトにボランティアとして参加する。部門のサイロが弱まり、スキルが拡大する。
コンパスモデルが企業内でどのように現れるかに関わらず、それが現れると、エンゲージメントが高まる。従業員は、新しいスキルへの露出、部門横断的な経験、独立したキャリア選択を行う機会を通じて、内部的なキャリアの方向性を構築する。明確なミッション、自律性、継続的な開発は、従業員が職務名を超えた専門的アイデンティティを形成するのに役立つ。「その内的枠組みを構築する人々にとって、目標は、専門的生活と個人的生活を融合させるためのより大きなコントロールと柔軟性を得ることになる」とガンボア氏は電子メールインタビューで述べた。
透明性が最大の文化的変化を示す。AIのために縮小する可能性が高い役割を静かに削除する代わりに、企業は労働力の変化をオープンに伝える。一部の企業は、従業員が現在の責任と再訓練、キャリア探索、または新しいビジネスアイデアの間で時間を分割できる移行プログラムを作成する。
もちろん、変化が抵抗なしに訪れることはめったにない。リストラクチャリングは依然として感情と不確実性をもたらす。かつて定着率で成功を測定していたマネージャーは、今では役割間の移動をサポートしなければならない。一部は当初、人材を失うことを心配する。しかし、時間が経つにつれて、リーダーはより強い柔軟性とイノベーションを目にし、追加のスキルを構築し、新しい道を探求した従業員は、不意を突かれることはめったにない。
一部の従業員は、企業が後に採用する社内ツールを構築する。他の人は新しい役割に移るかもしれない。一部は企業を立ち上げたり、新しい業界に参加したりするために退社する。どの道を選んでも、退職が突然ではなく計画的に感じられる場合、従業員はネットワーク、推薦状、他の場所で使用できるスキルを持って退社する。
ガンボア氏は、適応性に投資する企業が、硬直した役割にしがみつく企業を上回ると予測する。労働力開発プログラムが企業内外でより目に見えるようになるにつれて、それらは従業員が雇用主とキャリアの安定性を判断する方法を形作り始める。時間が経つにつれて、雇用主の評判が変化し、人材は成長を期待して参加する。
彼は、LinkedIn共同創設者のリード・ホフマン氏の「ツアー・オブ・デューティー」フレームワークを指摘する。これは、特定の目標に結びついた明確に定義された勤務期間を中心に雇用を構造化するものだ。このモデルの下では、企業は従業員の開発に投資し、従業員は測定可能な結果にコミットする。ロイヤルティは、長期雇用から共有成長へとシフトする。
職の安定性はかつて、単一の雇用主からの安定した収入を意味していた。ますます、それは役割や業界を超えて移転する技術的スキルと対人スキルのポートフォリオを維持することを意味するかもしれない。企業が共有チームの成長により焦点を当てるにつれて、役割は個人のアイデンティティとの結びつきが弱くなる可能性がある。ガンボア氏は、職の安定性は1つの質問に帰着するかもしれないと付け加える。「市場が自らを再発明するよりも速く、あなたは自分自身を再発明できるか？」
仕事は依然として重要だ。従業員は依然として、自分が何を構築し、誰と構築するかを気にかける。しかし、企業がより強力な組織を構築し、従業員のより広範な人生目標をサポートすることに焦点を当てれば、仕事はもはやアイデンティティの唯一の基盤として機能しないかもしれない。
