アーサー・アジゾフ氏は、B2BROKER、B2BINPAYなどを傘下に持つプライベート・フィンテック・アライアンス、B2ベンチャーズの創業者兼投資家である。
私が「ショートカット経済」と呼ぶもの、つまり遍在するAIツールによって2025年を特徴づけたトレンドの中で、スピードはスタートアップ文化における成功の主要な尺度として扱われることが増えている。私たちの多くは、何があっても、より速く出荷し、より早く規模を拡大し、競合他社より先を行くよう奨励されている。
これは常にそうだったと主張する人もいるかもしれないが、私はこう答えたい。イエスでもあり、ノーでもある、と。かつては、拙速な決定による高くつく過ちを防ぐためのクーリングオフ期間や、すべて手作業で実行されるコンプライアンスおよびデューデリジェンス手続きといった慣行が、優先事項として扱われていた時代があった。
しかし今、多くのマネージャーが他者より先んじるためだけにあらゆるものを自動化しようとする中、そうした時代は過ぎ去ったように見える。速度は、野心、能力、そして「あなたの努力ではなく、成果だけを気にする」というスタンスの代名詞となった。
スピードが進歩と誤解される時
持続可能なビジネスを構築する上で、スピードそれ自体は戦略ではない。せいぜい、それは1つのツールに過ぎない。最悪の場合、静かにリスクを積み重ねる悪しき習慣となる。
多くの創業者は、表面的には勢いのように見えたものが、その下で構造的な弱点を隠していたことに、手遅れになってから気づく。チームは迅速に動き、製品は予定通りにローンチされ、従業員数は増加する。しかし内部システムは遅れをとり、意思決定は場当たり的になり、コストは売上高よりも速く上昇し始める。組織は忙しく感じられるが、必ずしも効果的ではない。
つまり、改めて言うが、初期段階のリーダーが犯す最も一般的な過ちの1つは、プレッシャー下での作業を前進と同一視することだ。機能の出荷、オフィスの開設、積極的な採用は、目に見える活動を生み出すため、進歩のように感じられる。投資家は絶え間ない更新情報を目にする。チームは生産的だと感じる。顧客は変化に気づく。しかし、本当にすべてが一流なのだろうか。
隠れたコストは、スピードがしばしば整合性、さらには慎重さを迂回することだ。
迅速な実行は意思決定サイクルを圧縮する傾向があり、根本的な問いを発する余地をほとんど残さない。これは拡張可能か。このプロセスは誰が所有するのか。取引量が2倍になったら何が壊れるのか。時間の経過とともに、これらの未回答の問いは、重複作業、不明確な説明責任、一貫性のない顧客体験を含む業務上の摩擦として表面化する。
私は、コア製品のワークフローが標準化される前に新しい地域に拡大した企業を見てきた。書類上、売上高は成長した。しかし実際には、サポートコストが膨れ上がり、現地チームは独自のプロセスを即興で作り、経営陣は、もっと早い段階で減速するだけで回避できたはずの不整合を解きほぐすのに数カ月を費やさなければならなかった。
結局のところ、進歩は、どれだけ速く動くかではなく、後でどれだけ元に戻す必要がないかで測られる。
準備が整う前の拡大は高くつく「ショートカット」
例えば、拡大のような単純な成長指標は、他の多くの成功基準と比較して依然として最重要である。しかし、早すぎる拡大が戦略的誤りとして位置づけられることはめったにない。より頻繁に、それは競合他社に追いつくため、投資家を満足させるため、あるいは稀な機会をつかむための必要な妥協として正当化される。しかし実際には、時期尚早な拡大は加速というよりも繰延負債のように振る舞う。
真実は、ワークフローが安定する前に拡大するチームは、調整コストが実際の成果を上回ることが多いということだ。同じパターンは、成熟したフィードバックループより先に製品が拡大する時にも現れる。複雑さは増大し、明確さは薄れる。そして明確な内部説明責任がなければ、新市場への参入は、価値創造ではなく絶え間ない摩擦管理へとリーダーを引き込む傾向がある。これらのコストはいずれも貸借対照表に即座には現れない。だからこそ過小評価されるのだ。
ここでのより微妙なリスクは文化的なものだ。曖昧さの中で雇用されたチームは、システム的にではなく局所的に最適化することを学ぶ。意思決定は場当たり的になり、インセンティブは不整合となる。結果として、経営陣は分断に直面する。その時点で、成長は数値的には続くかもしれないが、組織はその精神的な勢いを失う。結局のところ、拡大はすでに機能していたものを増幅することをやめ、代わりに決して解決されなかったものを露呈させる。
スピードを戦略的ツールとして扱う
これまで取り上げてきたすべての欠点にもかかわらず、高業績の創業者は必ずしもスピードを拒絶しない。彼らはそれに適切な文脈を与える。真の過ちは迅速に動くことではない。むしろ、デフォルトで急ぐという新しい習慣、つまりそのプロセスで真の優先事項が消失する原因となっても前進し続けることだ。
自己に課した一時停止は躊躇と誤解されるべきではない（両者を区別する指標はないが）。むしろ、それらはチェックポイントを表す。それらはリーダーが、自らのシステムが歪みなく次の成長段階に対応できるかどうかを判断することを可能にする。
したがって、持続可能な拡大に関しては、自制は保守主義として扱われるべきではなく、ましてや罰せられるべきではない。多くの場合、それは資本保全の方法として認識されるべきである。特に現在の混乱した環境においては。
スピードを恒久的な態度ではなくツールとして扱うことは、内部行動も変化させる。チームは、いつイニシアチブが期待され、いつ規律がより重要かをよりよく学ぶことができる。
創業者のための実践的な教訓
今日の困難な経済および地政学的環境において成長を確保しようと奮闘する創業者にとって、真の規律は、スピードが静かに負債になりつつある場所を判断することにある。時には経験的に、時には試行錯誤のアプローチを使って。反復的なタスク、増大する業務上の例外、あるいは手作業で問題を「修正」することに時間を費やすチームは、しばしば決定が時期尚早に行われたという初期の兆候である。
すべての選択が同じ重みを持つわけではない。可逆的な決定はスピードから恩恵を受けるが、基礎的なもの（システム、構造、長期的な技術への賭けなど）はより慎重なペースを要求する。これらの要素をより低いプレッシャー下で設計する慣行を大切にする企業は、統計的により少ない故障とより低い限界費用を経験する。
様々な研究によると、初期設計段階を意図的に減速させる企業は、下流での故障を20%以上削減する傾向があり、より低い予算で全体的により速く動くことができる。
したがって、より広い視野で見れば、持続可能な勢いは、加速をデフォルト設定として扱うことからではなく、組織が成長するにつれて意思決定の質を保護することから生まれる。
