マーヤン・アヴィヴ氏は、American Friends of NATALのCEOであり、メンタルヘルス治療分野で影響力を発揮する15年以上の経験を持つ非営利団体のリーダーである。
現代の企業オフィスに足を踏み入れると、美しいキッチンエリア、人間工学に基づいた椅子、瞑想アプリの無制限サブスクリプション、ジム入会のインセンティブなどが目に入る。Business Group on Healthによると、2025年、米国企業は「従業員1人あたり中央値で600ドルのウェルネス・インセンティブを提供」している。しかし、このウェルネス支援の表面的な装いの下には、断絶が存在する。
世界経済は、うつ病と不安により毎年推定120億日を失い続けており、生産性の損失は1兆ドルに達している。この一部は、対処されていないトラウマに根ざしている。米国では、PTSDの社会的経済的負担は年間2320億ドルと推定されており、そのコストの一部は、欠勤、プレゼンティーイズム(身体的には職場にいるが認知的には離脱している従業員)、高い潜在能力を持つ人材の喪失を通じて雇用主が吸収している。
残念ながら、ほとんどの企業ウェルネスプログラムは、支援という幻想の上に構築されている。プログラムはストレスに対する一時的な緩和を提供するが、職業的成長の核心的な障壁となり得るトラウマを認識していない。愛する人の喪失、交通事故、火災、暴力的な体験など、心的外傷後ストレス症状(PTSS)に苦しむ従業員にとって、ジムの補助金は解決策ではない。
最近のセミナー「プレッシャー下のレジリエンス」において、American Friends of NATALとThe Israel Center on Addictionが主催し、NATALの産業心理学者でトラウマに焦点を当てた心理療法士であるハダル・ベン=シラ・ロスマン博士は、トラウマ・インフォームド・キャリアコーチングプロセスが「参加者の約60%が雇用状況の改善またはキャリア計画の進展を報告し、3分の1が収入の増加を報告した」という研究結果を共有した。
これは、ギャップを埋めるために、リーダーはウェルネスを特典として見ることをやめ、レジリエントな労働力を確保するための介入として組み込む必要があることを示している。
従来のメンターシップとHRが不十分な理由
ほとんどの企業開発モデルは、すべての従業員が心理的安定性のベースラインから始まっているという前提で運営されている。高い潜在能力を持つスタッフメンバーが滑り始めると、マネージャーとHR部門は、目標設定、業績計画、動機付けコーチングに依存するが、これらはしばしば高圧的である。トラウマの見えない傷に苦しむ従業員にとって、これらの従来の方法は逆効果である。
標準的な企業支援の主な失敗の1つは、それがしばしば曖昧で終わりのないものであり、明確なゴールラインを欠いていることである。対照的に、トラウマ・インフォームド・キャリアコーチングモデルは、通常12セッションという短期的で高い影響力のあるタイムラインに基づいて構築されている。このアプローチは、企業のプロジェクト管理の最良の部分を反映している。それは規律があり、行動に焦点を当て、結果主導である。
リーダーが行うべき最も重要な転換は、「なぜこの人物は失敗しているのか」という問いから「彼らの成功を阻む障壁は何か」という問いへの移行である。トラウマ・インフォームドの視点は、動機の欠如に見えるものが実際にはトラウマによって引き起こされた認知障害である可能性があることを認識する。トラウマ・インフォームドなリーダーは、より強く押すことがそのシステムをさらに停止させるだけであることを理解している。
HRと管理プロセスの再構築
トラウマ・インフォームドの原則は、ストレスと不安定性によって引き起こされる認知的摩擦を取り除くことで、作業環境を可能な限り効率的にすることに焦点を当てている。これを達成するには、マネージャーとHR専門家がチームとどのように関わるかを再構築する必要があり、自律性と責任の育成から始める必要がある。
トラウマ・インフォームド・アプローチでは、回復への道は、従業員が自分自身の人生、行動、選択をコントロールしているという感覚から始まる。彼らは自分自身の物語の著者であると感じる必要がある。
マネジメントにおいて
リーダーは、従業員がキャリア目標の根本的な所有権を持つよう力を与えるための訓練を受けるべきである。回復中の従業員が職業的軌道のコントロールを取り戻すとき、それは安定性に必要な心理的「再参入」を反映する。
HRにおいて
開発経路は、硬直的で規範的なはしごから離れるべきである。代わりに、HRは従業員が自己主導で成長できるようにする構造化された選択肢を設計し、トラウマ体験中にしばしば失われる自律性の感覚を強化すべきである。
また、脅威と感じられる可能性のある「是正」措置を伴わない、支援的で非判断的なアプローチが必要である。
メンターシップにおいて
欠けているものの文化から、非判断的な対話の文化へと移行する。これは真の心理的安全性を構築し、従業員が業績危機になる前に苦闘を認めるのに十分安全だと感じる場所である。
業績評価において
年次レビューは再構成され、機能的障壁を特定するための診断ツールとして機能すべきである。
身体と精神に焦点を当てたウェルネスプログラム
成功する介入の最終的な目標は、意味への回帰と社会の生産的なメンバーであることである。燃え尽き症候群は蔓延しており、トラウマ的出来事は避けられない。企業リーダーシップは、日々のタスクがより大きな目的に結びついている職場文化を創造する力を持っている。
最高の人材を維持するために、リーダーはトラウマ的出来事を通じて従業員を支援する準備をしなければならない。特典だけでなく、彼らが成長できるようにするツールと戦略を提供する必要がある。
