善意ある意図からインクルーシブな影響力へとリーダーを導く支援活動において、私は繰り返し発生する問題に気づいた。組織が美しい新しい包摂方針を展開し、歴史的に疎外されてきたグループから優秀な人材を採用する。そして6カ月後、その人物は去っていく。私たちはしばしば文化や適合性を責めるが、タウリアン・バトラー氏、エミリー・フォーク氏、アダム・M・クラインバウム氏による新たな研究「職場における包摂性：ソーシャルネットワークの視点」は、より積極的な社会的包摂戦略を用いた、アライ・ネットワークへのより意図的かつ体系的なアプローチを示唆している。
真の包摂性は単なる方針ではない。それは、私たちの日常生活を定義する非公式なソーシャルネットワーク、つまり給湯室での雑談、テキストメッセージのやり取り、助言を求める行為に関するものだ。文化をスローガンから社会的統合へと移行させるには、包摂戦略は、組織内のあらゆるアライ・ネットワークに力を与えるため、これらのソーシャルネットワークを再構築することに焦点を当てなければならない。ソーシャルネットワーク戦略とは、最も疎外された人々を意図的かつ一貫した方法で中心に据えることだ。すなわち、価値を示すために入次数中心性を高め、相互性のために双方向の結びつきを優先し、適合性を育むために構造的等価性を構築することである。
1. 入次数中心性を高めて価値を示す
価値を感じることは、単なる宣言以上のものだ。それは、他者が専門知識を求めて頼る人物であることを意味する。ソーシャルネットワーク研究は、「より高い入次数中心性を持つメンバー、つまり多くの他者から情報を求める相手として指名された人々は、より大きな全体的な帰属意識を持っていた」ことを発見した。疎外された労働者がこれらの非公式ネットワークから除外されると、メンターシップ、スポンサーシップ、キャリア向上の機会へのアクセスが制限される。
戦略：歴史的に疎外されてきたチームメンバーに意図的に権限を委譲し、グループに対する彼らの専門知識を示す。これは本物で意図的でなければならず、効果的であるためにはチームメンバーの専門知識と課題を一致させる必要がある。これはチェックボックスを埋める活動ではない。
研究によると、「従業員が情報を求められる社会的相互作用は、彼らのスキルと知識が組織内の他者にとって価値があることを伝える可能性がある」という。
2. 相互性のために双方向の結びつきを優先する
一方通行のように感じられる関係は、離脱につながる。歴史的に疎外されてきた多くの労働者にとって、つながりを構築することは、支配的グループの同僚によって対等に扱われない関係的労働のように感じられることが多い。支配的グループの規範に「隠蔽」し「コードスイッチング」する必要性は、疲弊を招く可能性がある。相互性、つまり社会的投資が返されるという認識は、帰属意識の重要な前提条件である。
戦略：相互の努力交換を必要とするプログラムを実施し、アライ・ネットワークが双方向の公正な交換であることを保証する。これは単なる持ちつ持たれつではなく、むしろ関係の平準化と、仕事および組織への露出の公平な分配である。
研究によると、「より多くの双方向の結びつきを持つネットワークは、より大きな相互性を示し、帰属意識と肯定的な下流の結果を支援する」という。
3. 適合性を育むために構造的等価性を構築する
「適合性」はしばしば「自分に似ている」ことの代理として使用され、排除につながる可能性がある。これは親和性バイアスによって引き起こされる。より公平な包摂戦略は、構造的等価性、つまり類似した役割とネットワーク上の位置を占める同僚を持つことに焦点を当てる。これは個人の経験を検証し、帰属の不確実性を減少させる。
戦略：従業員リソースグループ（ERG）を活用して、類似した同僚間の結束的な結びつきと、より広範な組織全体にわたる橋渡し的な結びつきを創出する。ERGは、内集団が個人的な経験を共有し、見られ聞かれていると感じる機会を提供し、外集団も学ぶために耳を傾け、好奇心を持つことで参加できる。自分のエゴやアジェンダで場を占有することはない。
研究によると、「構造的に等価な同僚とつながることは、人々に自分の経験の検証を与え、適合感を高めることで、帰属意識を育む可能性がある」という。
結論
どこから始めるべきか迷っているだろうか。リーダーは、ソーシャルネットワーク戦略を活用するために、以下の重要な質問について考えることから始めることができる。
- 頼られる専門家を特定する：チーム内で主要な情報源となっているのは誰か、そしてそれらの視点はどの程度多様か。
- 情報アクセスを監査する：歴史的に疎外されてきたメンバーは情報共有の中心にいるか、それとも過小評価され、目立たない存在になっているか。
- 助言を求める対象を多様化する：歴史的に疎外されてきた労働者のネットワーク中心性を高めるために、意図的に権限を委譲しているか。
- 一方通行を特定する：歴史的に疎外されてきた従業員は、相互支援を受けることなく助言や労働を提供することを期待されているか、そして彼らはどのように報われているか。
- 相互的な結びつきを測定する：チームの関係は双方向の承認を示しているか、これは支援的なつながりを示す。
- 支援のバランスを監査する：リーダーとチームメンバーの間で、時間とリソースの均衡のとれた交換が行われているか。
- 唯一性を減らす：従業員は、自分の経験を確認できる類似した立場の同僚を持っているか。
- ERGの影響を最大化する：従業員リソースグループは、孤立したサイロにとどまるのではなく、リーダーシップへの橋渡し的な結びつきを創出しているか。
- 帰属の不確実性を追跡する：ネットワークの非類似性により、歴史的に疎外されてきた労働者が、自分が本当に組織に適合しているかどうかを疑うようになっているか。
歴史的に疎外されてきたグループにこれらの質問をすることを恐れてはならない。質問することは問題を生み出すのではなく、問題を検証するのだ。インクルーシブ・リーダーシップにおける重要な質問は次のとおりだ。問題が存在しないふりをするよりも、問題に対処できるように知っておきたいと思わないだろうか。
インクルーシブ・リーダーシップとは、重要なことを測定することだ。ソーシャルネットワーク戦略を使用して隠れた障壁を診断することで、アライ・ネットワークがパフォーマティブなものではなく、真の帰属意識の文化の触媒となることを保証できる。
