ジョン・スチュワート氏は、ミドルグラウンド・キャピタルの創業パートナー兼マネージングパートナーである。
2026年を迎え、産業セクターにおけるM&A（合併・買収）活動は上昇軌道にある。昨年の産業・製造業における合併案件の総額は1266億ドルと推定され、前年比40%増となった。案件の勢いを牽引する市場環境は、依然として強い影響力を保っている。
低金利と企業の潤沢な現金準備が相まって、案件活動の活性化を後押ししている。非金融企業は昨年初めの時点で推定7兆5000億ドルの現金をバランスシート上に保有していた一方、プライベートエクイティ企業は約2兆ドルのドライパウダー（未投資資金）を抱えていた。
しかし、資本だけがM&A成長の理由ではない。関税、貿易、技術といった強力なマクロ要因が製造業を再構築している。現政権の関税・貿易政策に対応し、一部の企業はサプライチェーンを国内回帰させ、別の企業はコスト増を相殺するために事業規模を拡大し、多くの企業が自動化やAIへの投資を進めている。これらの能力を社内で構築するのではなく、すでにこうした能力を備えた企業を買収する方が迅速であることに、多くの企業が気づいている。
産業M&Aはフルタイムの仕事である
高成長を理由に、すべての投資家が投資したがる分野がある。データウェアハウスへのエクスポージャーは、現在の流行である。課題は、急速な成長が同じペースで継続するよりも、減速する可能性の方が高いことだ。ベイン・アンド・カンパニーのグローバル・プライベートエクイティ・レポートによると、高い案件評価倍率と競争により、買い手は確実な収益拡大への道筋を精査するようになり、高成長市場でピーク時のEBITDA（利払い・税引き・減価償却前利益）を支払うことを正当化することが困難になっている。売り手は高い評価倍率を提示しており、企業が成長のために投資する必要がある場合、キャッシュフローがLBO（レバレッジド・バイアウト）モデルにとって問題となる。
私の会社は保守的な買収アプローチを採用している。短期的な機会を逃すこともあるが、私の観点からはこれで問題ない。私たちの焦点は、過大な評価倍率を追いかけるのではなく、持続可能で長期的な価値創造にある。デューデリジェンス中にエグジット戦略の検討を開始し、それが長期計画に反映される。
ポートフォリオ全体の計画プロセスの一環として、各企業は効率改善、顧客サービス向上、流通能力の拡大といった戦略目標を支援するための行動をリストアップした「生きた文書」を維持しながら、成長見通しの改善を目指している。包括的なM&A戦略は、こうした取り組みに不可欠なものとなり得る。
さらに、私たちは潜在的な戦略的買収者を特定するエグジット・実現チームを設立した。投資銀行を招いて事業を理解してもらい、将来の投資について助言を受け、潜在的な買収先のリストを維持している。2026年1月時点で、ポートフォリオ企業8社が少なくとも1件のアドオン取引を実行している。
最近の事例をいくつか紹介する。
ポートフォリオ企業の1社は、プレハブコンクリートおよび鋼製品のメーカーである。買収から1年後、同社はアドオン買収を実施し、上下水道セクター向けのターンキーソリューションで地理的範囲と能力を拡大した。私たちの見解では、この統合により元の企業の地理的プレゼンスが強化され、サードパーティサプライヤーへの依存が減少し、急成長するインフラおよびエネルギー市場向けの水処理タンク市場における全国的リーダーとしての地位を確立した。このM&A施策は、2025年11月の同社売却への道筋を整えるのに役立った。
同様に、2023年に私の会社は2社を買収・合併し、航空宇宙、産業、医療市場の顧客向けに高品質金属を供給する流通業者を設立した。買収前から、両社は連続的なM&A取引を通じて成長し、製品ライン、サービス市場、地理的フットプリントを拡大していた。
これらの事例は重要な原則を示している。積極的なM&A戦略を持つ産業企業は、拡大機会を最大化する態勢が整っている。関税、貿易政策、技術革新がタイミングを変えたり、取引の根拠を提供したりする可能性はあるが、成功は長期戦略を貫くこと、つまり規律を守り戦略を実行することから生まれる。（潜在的な成果、利益、リーダーシップの地位への言及は、可能性のあるシナリオを示すことを意図しており、結果を保証するものではない。）
レバレッジへの過度な依存なしにM&Aで規模を拡大する
長期的なM&A戦略は、北米の産業企業が直面する構造的問題への対処に役立つ。グローバルな競合企業は低コスト構造で事業を展開する傾向があり、競争するには規模が鍵となる。熟練労働者が不足する中、より多くの企業が自動化、ロボティクス、プロセス改善に目を向けている。適切な能力を買収することが、そこに到達する最も賢明な方法である場合もある。
資金調達に関しては、多くのリーダーがすぐに負債と財務リスクに飛びつく。私は、取引を完了するために高いレバレッジ水準を求めることが常に有益とは限らず、負債をほとんど、あるいは全く使わずに効果的な取引を行うことが可能だと主張する。私の会社では、設立以来100%株式で5件の案件を買収している。レバレッジは重要な役割を果たし得るが、産業企業は本質的に景気循環的であり、市場低迷時のレバレッジコスト増加は壊滅的となり得る。
関係構築はM&Aのツールである
M&A案件は単なる取引ではなく、関係性に基づく旅だと私は考えている。これは今日のM&A環境においてさらに真実である。案件獲得競争が激化し、売り手が優位に立っているからだ。高度に発展した長期的M&A戦略を持つ多くの企業は、潜在的な被買収企業、特にまだ売却準備ができていない企業との関係構築への投資を選択している。
私の経験では、当事者が互いの事業、競争上の強み、成長機会を理解し、相互信頼を築くには数年かかることがある。時間はかかるが、このプロセスは案件が市場に出た際に交渉のテーブルに着く席を確保できる。産業M&Aは単なる企業間取引ではなく、長期的アプローチから恩恵を受ける人対人のプロセスでもある。マクロ要因がタイミングと緊急性に影響を与える可能性はあるが、次の産業M&Aの波には機会があると私は考えている。
ここで提供される情報は、投資、税務、財務に関する助言ではない。あなたの特定の状況に関する助言については、資格を持つ専門家に相談すべきである。
