アショット・バルセギャン氏は、AB Media USAの創業者兼CEOである。
ビジネスにおいて、成長はしばしば究極の成功指標として称賛される。売上高の増加、顧客数の拡大、市場シェアの拡大──これらはすべてポジティブな指標だ。
しかし、競争の激しい市場で企業を構築し、拡大してきた長年の経験から、私は成長だけが目標ではないことを学んだ。持続可能な成長、つまりトレンドや景気循環、経営陣の交代を超えて続く成長は、深く根付いたシステムから生まれる。
私は、急速に拡大したものの、自らの成功の重みに耐えきれず停滞したり崩壊したりする企業をあまりにも多く見てきた。これは通常、需要が消えたから起こるのではない。拡大に対応できる基盤が設計されていなかったために起こるのだ。
成長は脆弱なシステムを露呈する
企業が小規模なうちは、弱点を隠すことは容易だ。創業者が個人的に介入できる。チームは「何とかする」ことができる。プロセスは非公式なままでいられる。
しかし、成長はストレステストのように機能し、業務の明確性の欠如、社内コミュニケーションの不備、一貫性のない顧客体験、少数の重要人物への過度な依存を露呈させる。
システムが脆弱であれば、成長は問題を解決するのではなく、増幅させる。私は、売上高を2倍にしながら、同時に非効率性も2倍にする企業を見てきた。その結果は何か。燃え尽き症候群、品質の低下、そして経営陣が主導するのではなく常に消火活動に追われる状況だ。
ハッスルから構造への転換
初期段階の企業は、しばしばハッスルを美化する。長時間労働、迅速な意思決定、絶え間ない実験は、初期段階では必要だ。しかし、10社の顧客で機能することが、100社では失敗することが多い。
持続可能な成長には、反応することから設計することへ、スピードから一貫性へ、創業者主導からシステム主導への考え方の転換が必要だ。これは減速を意味するものではない。しかし、あなたが行うすべてのことに再現性を組み込むことを意味する。
自問してみてほしい。このプロセスは私なしで機能するか。新入社員は常に指導を受けなくてもこれを実行できるか。誰が作業を提供しても品質は一貫しているか。
答えがノーであれば、あなたの成長はいずれ停滞するリスクがある。
システムは硬直性ではなく自由を生み出す
よくある誤解の1つは、システムが創造性を制限するというものだ。実際には、システムは創造性を可能にする。営業ワークフロー、オンボーディング、報告、コミュニケーションを含む中核業務が構造化されると、経営陣は戦略、イノベーション、長期ビジョンに集中する自由を得る。
強力なシステムは、予測可能な結果、明確な説明責任、迅速なオンボーディングを提供する。システムは推測の多くを排除し、個人への依存を減らす。これはチームが成長する上で不可欠だ。
必要になる前に拡大に備えて構築する
多くの企業は、問題が現れるまで修正を待つ。その時点では、財務的にも文化的にもコストははるかに高くなる。代わりに、私はリーダーたちに3つの重要な領域でシステムを積極的に設計することを強く勧める。
1. 業務：物事がどのように行われるかを文書化する。単純なプロセスでさえ、明確性から恩恵を受ける。知識が人々の頭の中にしか存在しない場合、それは拡大可能ではない。
2. 人材：成長を念頭に置いて採用する。スキルは重要だが、マインドセットはさらに重要だ。適応し、オーナーシップを持ち、構造の中で業務を遂行できる人材は、常に指示に頼る人材を上回る成果を上げる。
3. 意思決定：チームが拡大するにつれて、集中型の意思決定はボトルネックになる。明確なフレームワークは、チームがすべてのステップで承認を待つことなく、整合性のある意思決定を行うのに役立つ。
成長は文化を破壊するのではなく強化すべきだ
私は、文化がしばしば抽象的なものとして扱われるのを目にするが、文化はシステムによって形成される。測定され、報酬が与えられ、繰り返されるものが、企業が真に運営される方法を定義する。
成長段階では、文化が真に試される。基準は高いままか。価値観は一貫して適用されているか。コミュニケーションは依然として透明か。システムが価値観と整合している場合、文化は自然に拡大する。整合していない場合、文化は希薄化する傾向がある。
持続可能な成長はリーダーシップの責任である
成長が失敗するのは、チームが十分に努力しないからではない。リーダーシップが構造の重要性を過小評価するときに失敗する。
私が見てきた最も成功している企業は、どんな犠牲を払っても成長を追求しない。彼らはシステム、人材、明確性に早期に投資する。したがって、成長が訪れたとき、彼らはそれに備えている。
短期的な勝利は刺激的だ。長期的なシステムは強力だ。そして最終的に、存続する企業は、意図的に拡大するために構築された企業である。
