ほとんどのリーダーは、自分の組織がイノベーティブだと私に語る。しかし彼らが語らないのは、過去にうまくいったシステムにどれほど依存し続けているかということだ。長年にわたるリーダーシップ教育、経営幹部へのインタビュー、シニアチームとの協働を通じて、私はリーダーが現状に挑戦するときにイノベーションが向上することを学んだ。彼らの多くは、競合他社が過去の成功をいかに簡単に模倣できるか、特に現在のAI時代においては、考慮していない。リーダーが過去の成功が今も自分たちを守ってくれると思い込み始めると、他者も同じデータ、テクノロジー、人材にアクセスできるにもかかわらず、彼らのイノベーションは脆弱になる。良い知らせは、リーダーがイノベーション衰退の要因を予測し、競合他社に先んじ続けるためにできることがあるということだ。
好奇心に注目することでリーダーがイノベーションを予測する方法
私は通常、リーダーがどれだけ人々に好奇心を持つことを許しているかによって、イノベーションがどこに向かっているかを判断できる。リーダーは、自分たちができることは競合他社もできると想定しなければならない。彼らは自分自身の思考に疑問を持ち、チームにも同じことを求めなければならない。特に、答えが心地よく感じられたり、効率的に思えたりするときこそだ。
アイデアを、過去にうまくいったものとどれだけ似ているかで評価したくなることがある。問題は、新しいアイデアが古い成功と比較されることで、現在の状況が考慮されない可能性があることだ。時間が経つにつれ、人々はどの提案が支持されやすく、どの提案がより多くの労力を要するかを学ぶ。そのパターンが定着すると、組織は自己反復が非常に得意になる一方で、競合他社はまだ明白でも実証済みでもないアイデアをテストすることで先を行く。
リーダーがイノベーションを早期に予測したいなら、日常的な行動に注意を払う必要がある。人々は前提に疑問を持つことで評価されるのか、それとも素早く同意することで評価されるのか。実験はオープンに話し合われるのか、それとも即座に結果が出ないと放棄されるのか。従業員は過去の成功に挑戦するアイデアを提示するのか、それとも受け入れられると分かっている範囲内にとどまるのか。これらのパターンは、どんな指標よりもイノベーションがどこに向かっているかを私に教えてくれる。
イノベーション指標が常に遅れて到着する理由
ほとんどのイノベーション指標は、情報を提供するのが遅すぎる。エンゲージメントスコア、パフォーマンスデータ、イノベーション指数は、行動が影響を及ぼした後にのみ、何が起こったかを教えてくれる。リーダーはしばしば、これらの指標が何かに注意が必要なときに警告してくれることを期待するが、数字が変化する頃には、それらを生み出した思考はすでに定着している。
この課題は、株式市場の仕組みと似ている。私がフィッシャー・インベストメンツのケン・フィッシャー氏にインタビューしたとき、彼は金融ニュースは一般に届く頃には既に株価に反映されていると説明した。見出しに反応しているなら、すでに遅いのだ。イノベーションも同じように機能する。リーダーが競合他社が何か新しいことをしているのに気づき、それを模倣しようとする頃には、優位性はすでに移動している。
リーダーに必要なのは、結果が現れる前にイノベーションを駆動するものに気づく方法だ。それは、好奇心の文化を構築することの影響を理解することから始まる。過去の成功に過度に依存する文化は、意図せずに疑問を持つことを阻害することが多い。人々はすぐに、どのアイデアが歓迎され、どのアイデアは言わない方が良いかを学ぶ。
これが、リーダーが自分自身の文化を誤解することが多い理由でもある。従業員はリーダーが聞きたいと思うことを伝える。360度フィードバックやエモーショナル・インテリジェンスの正直な評価のようなツールがなければ、リーダーは実際には同意を報いているのに、好奇心を奨励していると簡単に信じてしまう。エモーショナル・インテリジェンスの専門家であるダニエル・ゴールマン氏にインタビューしたとき、彼は360度フィードバックがリーダーに外部の視点を提供し、それが彼らが認識しないであろう問題を明らかにすることが多いと強調した。これは、エモーショナル・インテリジェンスだけでなく、質問をしたり新しいアイデアを提供したりすることに心地よさを感じる好奇心を受け入れる文化を発展させるのに役立つ。
競合他社より先にイノベーション予測因子に基づいて行動する方法
リーダーが何を探すべきかを知れば、より早く行動できる。それは、組織内で好奇心を阻害するものを特定することから始まる。場合によっては、それは失敗への恐れだ。他の場合には、過去にうまくいったことが常に報われるという暗黙の信念だ。多くの組織では、探求よりも確実性を優遇するインセンティブ、習慣、期待の組み合わせだ。
イノベーションを強化する組織は、いくつかのことを一貫して行う傾向がある。彼らは従業員に、イノベーションを損なった過去の失敗や、実験が成長につながった状況について教える。時にはそれらの例は他社から来る。時には組織自身の歴史から来る。リーダーはまた、実験が即座に結果を生まないときに罰せられないよう、インセンティブを調整すべきだ。
彼らはまた、創造性、実験、エモーショナル・インテリジェンスを構築するトレーニングに投資する。そうすることで、リーダーは自分の行動が自分たちが持っていると信じている文化をどのように形成するかを学ぶ。従業員はより創造的に考える方法や、実用的な方法でアイデアをテストする方法を学ぶ。時間が経つにつれ、これは人々がガイドラインに従うだけでなく、考えることを期待される環境を作り出し、イノベーションが発展する。
リーダーはまた、AIのようなツールをどのように使用するかについて現実的である必要がある。AIは、人々が与える入力の範囲でのみ思考を拡張する。出力の質は、完全に入力の質に依存する。より良い質問をし、より明確な方向性を提供し、より効果的に実験するよう人々を訓練する組織は、AIをすべての答えの提供者として扱う組織よりもはるかに多くの価値を得るだろう。誰もが同じツールにアクセスできるとき、違いは人々がそれらをどのように使用するかから生まれる。
イノベーションで先を行きたいリーダーにとっての意味
真の優位性は、競合他社よりも早くイノベーションリスクを認識し、まだ調整の余地があるうちに対応することから生まれる。過去の成功が現在の決定を正当化するためにどれだけ頻繁に使用されているかに注意を払うリーダーは、結果が明白になるずっと前にイノベーションの課題を予測できる。好奇心を測定し、それを制限するものに対処し、創造性、実験、正直なフィードバックに投資することで、リーダーは模倣が困難で、適応する準備がより整った文化を構築する。誰もが同じテクノロジーにアクセスできるとき、イノベーションはツールにはるかに依存せず、人々がどのように考え、疑問を持ち、競合他社よりも速く学ぶかにはるかに依存する。
