ブラッド・ジェイコブズは、フォーチュン500企業の中で10年間にわたり最高のパフォーマンスを示した企業を2度率いた。現在はQXO, Inc.の会長兼CEOを務め、2025年フォーブス400で68位にランクインしているジェイコブズ氏は、数十年にわたり、ミスが高くつき、目に見える業界で活動してきた。機器レンタル、物流、建設資材供給といった分野である。言い換えれば、薄い利益率、景気循環リスク、そしてミスの余地がない世界だ。
この実績により、ジェイコブズ氏がリーダーを実際に脱線させるものについて語るとき、彼には一定の権威がある。そして最新著書『How to Make a Few More Billion Dollars』において、彼は意外な場所から始めている。資本配分や統合メカニズムではなく、意思決定を行う人物の精神状態からだ。
「自分の心の中の摩擦を減らしたいのです」とジェイコブズ氏は私に語った。「そうすれば明晰に考えられます」
ほとんどの資産10億ドル以上の富豪（ビリオネア）は、このような話し方をしない。近年、私たちは経営者や創業者が公の場で炎上する行列を目撃してきた。衝動的な決定を下し、ソーシャルメディアで攻撃的になり、エゴが判断を覆すことを許している。成功したCEOの典型像は、感情的に高ぶり、素早く動き、感情の制御をオプション扱いする人物へと漂流してきた。
ジェイコブズ氏は何か違うものを代表している。彼は、リーダーの意思決定の質は思考の質に依存し、思考の質はほとんどの経営者が決して育てようとしない心の習慣に依存すると主張する。
規模が思考エラーを拡大するとき
ジェイコブズ氏は、キャリアの大部分を賭け金が明確な場所で過ごしてきた。構造が不十分な買収や市場の読み違えは、莫大な価値を破壊する可能性がある。その規模では、リーダーシップのミスが微妙であることはめったにない。
「誰もが時々、中心から外れることがあります」とジェイコブズ氏は語った。「感情のバランスを失うことは避けられません」
一貫して優れたパフォーマンスを示すリーダーを区別するのは、修正の速度だと彼は主張する。判断が事実以外の何かに影響されていることを認識し、その影響が広がる前に再調整することだ。
「重要なのは、決して中心を失わないことではありません」と彼は語った。「素早くそこに戻る方法を知っていることです」
これは、意思決定が何千人もの従業員と数十億ドルの市場価値に影響を与える場合、より重要になる。そのレベルでは、感情的な過剰反応は個人的なものにとどまらない。それは優先事項、インセンティブ、システムに組み込まれる。
資産10億ドル以上の富豪（ビリオネア）の明晰な判断のためのツールボックス
ジェイコブズ氏は、これにどう取り組むかについて異例なほど明確だ。直感や気質に頼るのではなく、彼は実用的なツールボックスを組み立てた。思考が漂い始めたと感じたときに意図的に使用する心理学的フレームワークである。
最初は、心理学者アルバート・エリスが開発した論理情動行動療法（REBT）だ。ジェイコブズ氏は、REBTが出来事とそれに割り当てる意味を分離するのに役立ったと評価している。「私たちに影響を与えるのは通常、外部の出来事ではなく、それらの外部の出来事について自分自身に語ることです」と彼は語った。
この区別により、彼はプレッシャー下で非生産的な内部の物語を特定できるようになった。時間をかけて、彼は硬直した自己要求をより正確な評価に置き換えた。「『完璧でなければ価値がない』を『完璧は非現実的であり、欠点があっても私には価値がある』に置き換えました」
この原則──事実と私たちがそれに付与する意味を分離すること──が個人的な規律を超えた意味を持つと考えているなら、あなたは正しい。これは、意思決定からベンダー管理、フィードバックの提供まで、組織全体にカスケードできる。
1,352人の従業員を対象としたLeadership IQの調査は、マネージャーが観察可能な事実に固執する場合と解釈を加える場合で、人々がフィードバックにどう反応するかを調べた。意図や性格についての判断である解釈的な発言を1つ追加するだけで、従業員が防御的になる可能性が17倍高くなった。
フィードバックに事実のみが含まれている場合、78%の従業員が問題を認め、改善に取り組むと答えた。マネージャーが「あなたはこれを真剣に受け止めていない」のような解釈を加えると、防御性が急上昇し、生産的な会話が崩壊した。
このメカニズムは、ジェイコブズ氏が説明することを反映している。反応を引き起こすのは出来事ではなく、それに付随する信念である。フィードバックの会話では、解釈は信念として機能する。従業員が事実ではなく評決を認識すると、会話は問題解決から自己防衛へと移行する。
アーロン・ベックに関連する認知行動療法は、ジェイコブズ氏がベックが自動思考と呼んだもの、つまり真実に感じられるが多くの場合そうではない即座の解釈を特定するのに役立った。「破局的に考えるとき」とジェイコブズ氏は語った。「CBTは、その反応が事実に基づいているのか歪曲に基づいているのかを問うために一時停止するよう私を訓練しました」
同じLeadership IQの調査は、その一時停止に対する実証的な裏付けを発見した。42%の従業員が、性格についての解釈──「あなたは締め切りを真剣に受け止めていない」──が最も防御的にさせると答えた。解釈は閉じた評決を示す。マネージャーはすでにその行動が何を意味するかを決定している。
リーダーにとって、これはベックの内部規律──反応が事実に基づいているのか歪曲に基づいているのかを問うために一時停止すること──が外向きに適用されるときも同様に価値があることを示唆している。ジェイコブズ氏が自分自身の思考を制御するのに役立つ同じ心の習慣は、フィードバックを脱線させ、チームのパフォーマンスを侵食する防御性のカスケードを防ぐことができる。
マーシャ・リネハンによって作成された弁証法的行動療法は、ジェイコブズ氏に根本的受容と、リネハンが「賢明な心」と呼んだもの、感情的認識と合理的判断のバランスを紹介した。高リスクの交渉や危機において、そのバランスは彼が否定やパニックなしに決定的に行動するのに役立つ。「すべての変数をコントロールすることはできません」と彼は語った。「しかし、どう反応するかはコントロールできます」
これが結果に現れる理由
ジェイコブズ氏は、これらのツールを自己啓発テクニックとして説明していない。彼はそれらを意思決定インフラとして語る。リーダーが中心から外れているとき、その結果は、データがどう解釈されるか、リスクがどう評価されるか、フィードバックがどう着地するかにおいて、迅速に表面化する。
数十年の実践の後でさえ、ジェイコブズ氏はこの作業が進行中だと語る。「私はまだ時々バランスを崩します」と彼は語った。違いは認識である。彼はより早くシフトに気づき、それがより大きな決定に組み込まれる前に修正する。
その規律は、組織が拡大するにつれてより重要になる。数十億ドルレベルの複雑さでは、思考の小さな歪みが過大な結果を生み出す。プレッシャー下での明晰な判断が、どの機会が追求され、どのミスが回避されるかを決定する。
ジェイコブズ氏の富は、彼の主張に付随的なものではない。それはその証拠である。彼のキャリアは、リーダーシップの失敗がしばしば誤診され、戦略的ミスや実行エラーとして扱われるが、実際にはもっと早く、リーダー自身の思考の内部で始まることを示唆している。
ジェイコブズ氏にとって、優れたリーダーシップは、自分自身の心が摩擦を加えていることに気づき、貸借対照表にコストが現れる前にそれを取り除くことから始まる。
