アダム・ポヴリッツ氏は、清掃業務における技術革新に注力する大手フランチャイズ企業Anago Cleaning SystemsのCEO兼社長である。
2026年を迎えた今、成長は再びすべてのリーダーシップの議題に上っているだろう。一部では、自信が戻りつつある。新たな技術は、より少ない人員とより少ない摩擦で、より速い規模拡大を約束している。成長は大胆な一手、新たなプラットフォーム、あるいは次なるイノベーションの波からもたらされると信じるのは容易だ。
私の経験では、成長が企業を破綻させることはめったにない。成長は企業の本質を明らかにするのだ。
国際的な商業清掃フランチャイズブランドを複数の経済サイクルを通じて率いてきた長年の経験から、私は同じパターンが繰り返されるのを見てきた。成長が加速すると、最も強固な組織はより鋭くなる。最も脆弱な組織はより騒がしくなる。どちらの場合も売上高は上昇するかもしれないが、持続可能なのは一方の道だけだ。
オペレーショナル・ディシプリン：勢いと持続性を分けるもの
ほとんどのリーダーは、成長を外向きに追求するもの、つまりより多くの顧客、より多くの拠点、より多くの提供物と考えている。しかし、根本的な制約はしばしば企業の内部に存在する。ある規模では「十分に良かった」システムが、次の規模では負債となる。非公式な意思決定は機能しなくなる。部族的知識は業務リスクに変わる。かつては管理可能だった小さな不整合が、顧客やチームとの信頼を侵食し始める。
私は、フランチャイズネットワークが急速に拡大していた時期に、これを直接目の当たりにした。需要は旺盛で、ユニットエコノミクスは健全であり、新たなオペレーターが迅速に参加していた。しかし、拠点間のパフォーマンスは、本来あるべき以上にばらつき始めた。問題は努力や意図ではなかった。実行だった。基準は存在していたが、一貫して守られていなかった。プロセスは文書化されていたが、必ずしも遵守されていなかった。成長が規律を上回っていたのだ。
解決策は拡大を遅らせることではなかった。業務運営を引き締めることだった。私たちは所有権を明確にし、中核的なワークフローを標準化し、あらゆるレベルで説明責任を強化した。数カ月以内に、ばらつきは減少し、顧客満足度は安定し、リーダーシップの余力が戻った。成長は停滞しなかった。より予測可能になったのだ。
その経験は、私にとってシンプルな真実を強化した。規律ある業務運営は、需要が到来する前に能力を創出する。明確な役割は摩擦を減らす。再現可能なプロセスは推測を排除する。一貫して実施される基準は、リーダーが統制ではなく自信を持って委任することを可能にする。成長はもはやプレッシャーのように感じられない。進歩のように感じられるのだ。
フランチャイズにおいて、この教訓は避けられない。規模拡大は個人の英雄的行為や善意に依存することはできない。それは一貫性、つまりどこでも同じ期待、同じ実行、同じ説明責任に依存する。規律がなければ、成長はばらつきを増幅する。規律があれば、成長は価値を増幅する。
あまりにも頻繁に、組織は努力と効果を混同する。チームは四半期のために疾走し、純粋な強度でイニシアチブを推進し、短期的な勝利を祝う一方で、静かに業務上の負債を蓄積する。最終的に、システムは反発する。リーダーは根本的に問題を解決する代わりに、同じ問題を繰り返し解決することに多くの時間を費やすようになる。
規律が最も重要な場所
オペレーショナル・ディシプリンは、強度よりも一貫性を重視する。私が知る最も強力なオペレーターは、常に反応しているわけではない。彼らは予測可能なリズムで運営している。会議には目的がある。指標は定期的にレビューされ、行動に移される。決定は文書化され、実行される。仕事は華やかではないが、複利的に積み重なる。
ここで指標は重要な役割を果たすが、それは行動を促進する場合に限られる。データは豊富だ。洞察はそうではない。規律とは、成果に直接結びついた焦点を絞った測定値のセットを選択し、それらが動いたときに対応することを意味する。目標が達成されなければ、プロセスが変わる。パフォーマンスが向上すれば、基準が上がる。数値が停滞すれば、リーダーは説明するのではなく調査する。
2026年に優先事項を設定する経営幹部にとって、いくつかの原則は最前線に置く価値がある。
• オペレーショナル・ディシプリンは、成長がプレッシャーを生み出す前に能力を創出する。
• 一貫性は強度よりも速く複利的に積み重なる。
• 指標は行動を変える場合にのみ重要である。
• リーダーシップの習慣は戦略よりも先に規模拡大する。
• 持続可能な成長は規律ある実行に続くものであり、その逆ではない。
企業が規模を拡大するにつれて、リーダーシップの習慣は拡大される。一貫性のない基準は文化的規範となる。変動する優先事項は実行を分断する。回避された会話は体系的な問題に変わる。オペレーショナル・ディシプリンは、リーダーが委任できるものではない。それは、彼らがどのように現れるか、何を容認するか、そして毎日何を強化するかから始まる。
私は、2026年に勝利する企業は、最も激しく成長を追いかける企業ではないと信じている。それを維持できる組織を構築している企業だ。オペレーショナル・ディシプリンは野心に対する制約ではない。それは野心を持続させる戦略なのだ。来年より大きなビジネスを望むなら、今日より引き締まったビジネスを運営することから始めよ。
