ブライアン・フェルディナンド氏は、EverForwardのポートフォリオマネージャー兼トレーダーである。
ほとんどのビジネス上の意思決定が失敗するのは、リーダーに知性が欠けているからではない。プレッシャーが人々の思考方法を変えてしまうからだ。資本が危機にさらされ、結果が不確実な状況では、人間の脳は明晰さではなく安心感を求め始める。これが、行動と判断における予測可能な歪みにつながる。
私は、不完全な情報と現実的な結果を伴い、一時停止ボタンのない環境で意思決定を下さなければならない世界でキャリアを積んできた。それが私をより優れた意思決定者にした。そして、市場から学んだことは、リーダーシップ、採用、成長戦略、危機管理といったビジネスコンセプトに直接応用できる。
プロセスと結果を切り離す
トレーディングとリーダーシップの両方において最も危険な習慣の1つは、意思決定を結果だけで判断することだ。何が起こったかだけを評価すると、誤った行動を強化してしまう。例えば、トレーダーがプロセスの一部に違反したポジションを取ったにもかかわらず、幸運な勝利を得ることがある。エントリーが不適切、リスクが過大、真のエッジがないなどだ。しかし、市場が有利に動く。結果がポジティブであるため、不適切な行動が強化されてしまう。
市場では、意思決定は、健全な論理の確認、明確に定義されたリスク、確立されたフレームワークとの整合性といったプロセスによって判断されるべきだ。これにより、短期的な感情的学習ではなく、長期的な判断力が構築される。経営者も同じアプローチを採用しなければならない。重要な意思決定の後には、次のように自問すべきだ。
• その時点で推論は健全だったか？
• 利用可能な最良の情報を使用したか？
• 下振れリスクを理解していたか？
生産的に感じるためだけに行動を強いない
トレーディングにおいて、過剰な活動は静かな殺し屋だ。成長が鈍化すると、何かを立ち上げたり、何かを変えたり、「状況を揺さぶる」ためのプレッシャーが高まる。しかし、明確さのない行動は、解決するよりも多くの問題を生み出すことが多い。
トレーディングとビジネスにおける最良の意思決定の多くは、実際には非意思決定である。待つこと、観察すること、行動しないことを選択することだ。忍耐は受動性ではない。それは規律である。リーダーがシグナルを汚染することなく観察する自由を確保する。介入する前にパターンを浮かび上がらせ、構造的問題と一時的なノイズを区別できる。
行動を起こす前に、次のように問うべきだ。
• 必要だから行動しているのか、それとも待つことが不快だから行動しているのか？
• この意思決定において、実際に明確なエッジがあるか？
• さらに30日間何もしなかったら何が起こるか？
必要になる前にルールを構築する
高圧的な瞬間には、感情が常に最初に現れる。だからこそ、市場では、意思決定ルールは穏やかな状況で構築される。混乱の最中にこれらのことを決定するのを待つと、自分自身と交渉し、感情的な妥協をすることになる。これは、経営者も簡単に陥る罠だ。
この問題を回避するために、事前に決定しておく。
• 失敗したプロジェクトをいつ打ち切るか？
• 新しいアイデアにどれだけの資本をリスクにさらす意思があるか？
• 景気後退時に真に重要な指標は何か？
自分の個人的なバイアスを知る
すべてのトレーダーには自然な傾向がある。勝利後の過信、損失後の躊躇、かつてうまくいったアイデアへの執着などだ。リーダーも同じだ。対立を避けたり、スピードを追求したり、困難な決断を遅らせたりする。自己認識の高いリーダーであることは競争上の優位性だ。プレッシャーが自分をどのように変えるかを理解すればするほど、より多くのコントロールを取り戻すことができる。
目標はバイアスを取り除くことではない。それは不可能だ。それを認識することだ。次のように問うことで、役に立たない傾向を検証する。
• ストレス下にあるとき、攻撃的になるか、それとも慎重になるか？
• 過去の決定を長く擁護しすぎるか？
• 自分に挑戦する情報を避けるか？
リスクは敵ではないが、測定されていないリスクは敵である
市場では、リスクは決して排除されない。それは定義され、サイズが決められ、尊重される。何がうまくいくかを問う前に、何が間違う可能性があるかを特定することによってだ。これには、無効化ポイントの特定が含まれる。価格水準、時間閾値、または元の論拠がもはや成立しない条件などだ。
トレーディングと同様に、経営者は何かがリスクがあるかどうかを心配すべきではない。なぜなら、すべてがリスクだからだ。リスクを完全に避けるリーダーは停滞し、リスクを無視するリーダーは最終的に崩壊する。持続可能な成長はその中間にある。リスクを検討する際に重要な問いは次のとおりだ。
• 最悪の現実的な結果は何か？
• それを乗り越えられるか？
• 潜在的な上振れは、その下振れリスクに見合うか？
環境が変化するよりも速く学ぶ
市場は学習の遅い者を罰する。ビジネスも同様だ。2000年代半ばに初期のスマートフォン市場を支配していたテクノロジー企業ブラックベリーを考えてみよう。同社は変化のシグナルを早期に見る立場にあった。タッチスクリーンが改善され、アプリエコシステムが形成され、消費者の期待は安全な電子メールデバイスから完全なコンピューティングプラットフォームへと移行していた。しかし、ブラックベリーはこれらのシグナルをゆっくりと防御的に解釈した。リーダーシップは、新たなユーザー行動ではなく、過去の成功というレンズを通して変化を評価した。
長期的に勝つ企業は、常に正しい企業ではない。条件が変化するよりも速く思考を更新する企業だ。なぜなら、学習速度は知性よりも重要だからだ。経営者として、良い結果であれ悪い結果であれ、すべての主要なイニシアチブの後に次の質問を検討すべきだ。
• どの前提が間違っていたか？
• 何が私たちを驚かせたか？
• どのシグナルを見逃したか？
プレッシャーは構造を明らかにする
システムがプレッシャーの下で壊れるとき、それは通常、それらが決して強くなかったことを意味する。それらはテストされていなかったのだ。市場では、ストレスはリスクシステム、実行、規律の欠陥を明らかにする。ビジネスでは、ストレスは文化、リーダーシップの整合性、意思決定権限の欠陥を明らかにする。チームがプレッシャーの下で凍りつき、戦い、パニックに陥るなら、それは危機の問題ではない。設計の問題だ。
強力なシステムはプレッシャーを排除しない。それを吸収する。次のように問うことで、システムの有効性を評価する。
• ストレス下で意思決定権限は実際にどこにあるか？
• 結果が最も重要なときに、どのルールが維持されるか？
• 正確な情報はどれだけ速く伝わるか？
最後に
市場は自信、活動、エゴに報いない。代わりに、明晰さ、精度、規律に報いる。ビジネスリーダーシップも同じだ。感情ではなく構造に、結果ではなくプロセスに、防御性ではなく学習に基づいて意思決定を構築すれば、プレッシャーは優位性になる。なぜなら、物事が不確実になったとき、ほとんどの人は反応する。勝つ少数の人々は、意図的であり続ける人々だからだ。
