今日の急速に進化する職場環境において、チームはかつてない要求に直面している。組織内を流れる複雑な変化と情報の量は膨大であり、従来のアプローチはもはや通用しない。チームは、遠隔地から調整したり、時折サポートを提供したり、リソースを共有する場合にのみ協力したりするだけでは成功できない。こうした縦割り的な運営方法のコストは、2つの重要な場面で表面化する。第一に、業務を遂行しようとする従業員の日々の経験において。第二に、潜在能力を下回る組織パフォーマンスにおいて。今日の課題に対応するため、チームはメンバーが真に協力して成果を共創する、ダイナミックな協働ユニットとして機能しなければならない。この環境で高いパフォーマンスを達成するには、組織がチームの定義、リーダーシップ、サポートの方法を根本的に再考する必要がある。
人工知能（AI）は、こうした変化を劇的に加速させている。AIが個々の仕事に何をもたらすかに多くの注目が集まる一方で、より深遠な変化は、AIがチームの協働と共創をどのように変革するかにあるのかもしれない。AIは確かに、世界中の無数のビジネス機能と業界において時間投資を削減する。しかし、デロイトの包括的なレポート「AI時代におけるハイパフォーマンスチームを推進する人間的スキル」によると、この効率性は逆説的に、研究者らが「持続的な人間の能力」と呼ぶものへの需要を高めている。これらの能力には、好奇心、レジリエンス、拡散的思考、情報に基づく機敏性、つながりのあるチームワーク、感情的・社会的知性が含まれる。これらのスキルはいずれも新しいものではない。変化したのは、その位置づけだ。これらは「あれば望ましい」カテゴリから「絶対に必要」カテゴリへと移行した。デロイトのレポートによると、人間の能力はハイパフォーマンスチームの中核にあり、米国の約1,400人の働く専門家を対象とした外部調査に基づく研究は、懸念すべきギャップを浮き彫りにしている。67%が持続的な人間の能力の重要性が高まると述べる一方で、自社が人間的スキルと技術的スキルの開発を同等に重視していると強く同意するのは42%にとどまる。
ハイパフォーマンスチームとは何か
多くの企業が克服する必要がある共通の障害は、チーム開発への優先順位付けと投資へのアプローチ方法だ。その取り組みの第一歩は、自社の組織と業界にとってハイパフォーマンスチームであることの意味を明確にする基準を定めることだ。レポート共著者でデロイトUS最高人材責任者のデビッド・リゾ氏は、研究におけるハイパフォーマンスチームの定義を共有している。「ハイパフォーマンスチームとは、長期にわたって期待を満たすか上回るチームである」。リゾ氏はさらに、定義はシンプルかもしれないが、それを実現する必要がある環境はそうではないと明確にする。代わりに、現代の職場でチームが高いパフォーマンスレベルを達成する能力に影響を与える3つの要因を強調している。
- VUCA世界をナビゲートする能力 - 「環境が安定しているときに高いパフォーマンスレベルに到達することと、不安定な環境で高いパフォーマンスを達成することは別物だ」とリゾ氏は強調する。実際、安定した不変の環境で事業を展開している業界はほとんどない。世界経済フォーラムの2025年版「仕事の未来」レポートは、技術変化、経済的不確実性、人口動態の変化により、2030年までに労働者のスキルセットの39%が変化すると予測している。チームが強力でしばしば混沌とした変化のペースを消化する能力は、多くの組織が労働力に効果的に組み込んでいないスキルだ。変化を乗り越えるべきものとして扱うのではなく、変化はビジネスに取り組む主要な方法にならなければならない。
- 複数プロジェクトにわたる動的な再構成 - ハイパフォーマンスチームは、単一のプロジェクトで優れた成果を上げてからリセットするだけではない。リゾ氏によると、真に卓越したチームを際立たせるのは「複数のプロジェクトにわたって動的に構成・再構成し、高いパフォーマンスを維持する能力」だ。これは、チームが優先順位が変化する中で、アプローチを適応させ、責任を再配分し、卓越性を維持する組織的な筋肉記憶を発達させなければならないことを意味する。孤立したプロジェクトに取り組む静的なチーム構造の時代は終わった。現代のチームは流動的でありながら集中し、適応力がありながら説明責任を果たさなければならない。
- パフォーマンス指標としての包括的ウェルビーイング - 「素晴らしい成果を生み出すことは一つのことだ。しかし、それをチーム自体を害する方法で行うなら、目的を損なったと思う」とリゾ氏は述べる。これは、組織が成功を測定する方法における根本的な変化を表している。高いパフォーマンスは、チームの健全性を犠牲にしてはならない。リゾ氏は、感情的ウェルビーイング、身体的ウェルビーイング、経済的ウェルビーイングを含む包括的ウェルビーイングの重要性を強調する。「高い成果を達成し、チームの包括的ウェルビーイングをケアできること...それは特別な組み合わせであり、最終的にそれが私たちが高いパフォーマンスに求めているものだ」
AIのパラドックス
デロイトの研究から得られた最も印象的な発見の一つは、リゾ氏が民主化のパラドックスと呼ぶものだ。「すべてのチームがAIにアクセスできるなら、それは情報へのアクセスを民主化する。では、なぜそれが高いパフォーマンスを生み出さないのか」。その答えは、AI時代に関する根本的な真実を明らかにする。テクノロジーだけでは卓越性を生み出さない。実際、研究は、ハイパフォーマンスチームが業務でAIツールを使用する可能性が著しく高い（78%対54%）一方で、最も強い結果は互いにどのように協働するかから生まれることを示している。
これは、多くの組織が伝統的に、技術トレーニングと対人スキル向上を2つの別々のトラックとして開発にアプローチしてきた方法を反映している。しかし、AIの急速な採用と統合により、テクノロジーはもはや白黒のプロセスを持つ別個のツールではない。それは、ユーザーの思考、執筆、発話の方法によって大きく形作られるテクノロジーだ。ビジネス史上初めて、テクノロジーがあらゆるビジネスのために創造できるものの質は、人間の思考方法との動的な関係から生まれる成果となっている。
「私たちはそれらを2つの別々のものとは見ていない」とリゾ氏は説明する。「これらの持続的な人間の能力は、人々の業務の流れの中でテクノロジーに適用できる。だから、それらは2つの別々のものではない」。彼はプロンプト作成の例でこれを説明する。AIと効果的に対話するには、専門家は拡散的思考と好奇心、批判的思考、アウトプットの質を評価する能力が必要だ。これらの能力はもはやオプションのソフトスキルではない。それらは、AIが力の乗数になるか、単なる別の活用不足のツールになるかを決定する不可欠な技術的能力だ。
チームリーダーの重要な役割
チームリーダーは、最前線で起きていることとトップラインの間の接着剤であり導管であることが多い。しかし、チームリーダーの役割に関しては、彼らの責任とパフォーマンスを推進する理想的なアプローチについて、多くの曖昧さと競合するメッセージがある。リーダーは、支援的な文化を創造し、チームメンバーに権限を与え、独自の貢献を可能にしようとして、さまざまな方向に引っ張られる可能性がある。それは、私たちがガイドであることに偏り、チームの方向性と目的を推進することに踏み込まないようにする可能性がある。
「チームリーダーは、チームのアウトプットのアイデア創出、開発、創造、提供に積極的に関与すべきであり、距離を置くのではない」とリゾ氏は説明する。これはマイクロマネジメントについてではない。それは近接性と存在感についてだ。「チームと共にフィールドにいるとき、物事を異なって見る。課題を理論的にではなく、内臓的に理解する。事後ではなくリアルタイムで対応できる」
デロイトの研究とリゾ氏の経験によると、リーダーにはチームパフォーマンスに直接影響を与えるいくつかの譲れない責任がある。
- 目的を翻訳する「チームメンバー、チームリーダー、組織の間で、なぜ私たちがやっていることをやっているのか、より大きな影響は何かという点で、しばしば断絶がある」。この翻訳メカニズムが、コンプライアンスをコミットメントに変換するものだ。チームメンバーが何をするかだけでなくなぜするかを理解すると、通常の状況を超えて自分自身を拡張する意欲を持つ。「それは私をさらに関与させる動機になる」とリゾ氏は指摘する。「組織の目的を個人的な意味に効果的に翻訳できるリーダーは、外部から管理されるだけでなく、本質的に動機づけられたチームを創造する」
- 役割を継続的に明確化する「チームメンバーは常に自分の役割を理解しているわけではない。そして、それは単純に聞こえるかもしれないが、それは非常に重要なポイントだ」とリゾ氏は強調する。静的な環境では、役割は十分に一定のままであり、これは重要な問題ではないかもしれない。しかし、優先順位が変化し、プロジェクトが重複する動的な環境では、役割の明確性は常に必要となる。リーダーの仕事は、各チームメンバーが今日何に責任を持つかだけでなく、それがより大きなチームの取り組みにどのように適合し、明日どのように進化する可能性があるかを理解するのを助けることだ。
- 心理的安全性を創造するデロイトの研究によると、ハイパフォーマンスチームのメンバーは、チームリーダーから信頼されていると感じる可能性が2.3倍、仲間から尊重され評価されていると感じる可能性が2.3倍高い。しかし、この環境を創造するには意図性が必要だ。「チームリーダーは、そのタイプの環境を創造する上で重要な役割を持っていると思う」とリゾ氏は述べる。これは、チームが特定の方向に自信を持って向かっている場合でも、拡散的思考のためのスペースを創造することを意味する。それは好奇心と質問を奨励することを意味する。最も重要なことは、素早く失敗する安全性を創造することを意味する。「ハイパフォーマンスチームで私が見る最大のことは、チームがそれについて自信を持っていても、これはうまくいっていないように見えると言う安全性だ。私は自分自身を拡張し、それをチームの思考に挿入するつもりだ」
- 強みを特定し活用する「チームリーダーは、チームメンバーの強みを本当に見通し、異なる視点を持つことができる」とリゾ氏は説明する。これは従来のパフォーマンス管理を超えている。それには、チーム内のさまざまな神経学的能力をどのように組み合わせて高いパフォーマンスを達成できるかを理解することが含まれる。「チーム内の強みの全範囲を見て、それらの能力をどのようにオーケストレーションするかを知っているリーダーは、個々の才能の合計よりも大きなものを創造する」
バッファーのパラドックス
チームリーダーシップの最も困難な側面の一つは、どの組織的圧力を吸収し、どれをチームに流すかを知ることだ。「チームリーダーは、しばしば自分がチームのバッファーになると感じる」とリゾ氏は指摘する。「そして、そこには微妙なバランスがある」。チームを保護する本能は自然であり、多くの点で称賛に値する。しかし、過度のバッファリングは問題を生み出す。チームメンバーは、組織がどのように運営されているかについて非現実的な理解を発達させる。彼らは圧力に対処するレジリエンスを構築しない。彼らは組織の複雑さをナビゲートすることから来る学習機会を逃す。
「あなたの役割は、チームの完全なバッファーになることではない。あなたはすべての圧力、すべての成功、すべての失敗を内面化しているわけではない。それらのいくつかをチームの残りのメンバーに流す必要がある。しかし、それを生産的な方法で行う」とリゾ氏は説明する。「そして、それは学習可能な能力であり、チームリーダーに投資し、彼らがよりよく理解し発展させるのを助けることができると思う」。この保護と露出の間のバランスが、チームメンバーを最終的に自分自身のチームをリードするために準備するものだ。
徒弟制度の再構想
デロイトの研究から得られた最も説得力のある発見の一つは、ハイパフォーマンスチームにおける徒弟制度の役割だ。ハイパフォーマンスチームのチームメンバーは、自分のチームが徒弟制度の文化を促進していると述べる可能性が約3倍高かった（40%対15%）。しかし、リゾ氏が説明する徒弟制度の概念は、その伝統的な意味とは劇的に異なる。
「私たちの見解では、それはチームがそのチームリーダーの経験から学べるように、高いパフォーマンスレベルの圧力への対処方法などを含む情報と洞察を得る方法を知ることだ」とリゾ氏は説明する。これが伝統的な見解だ。経験豊富なリーダーが経験の少ないチームメンバーに教える。しかし、彼はすぐに重要な区別を加える。「この環境で私たちが見るものの一つは、これにはAIの使用が含まれるが、徒弟制度はトップダウン、より経験豊富な人からより経験の少ない人へとのみ流れるわけではないという理解だ。この環境では、実際には水平的およびボトムアップで発生する必要がある徒弟制度がより多くある」
これは、チームがどのように一緒に学び成長するかの根本的な再構想を表している。在職期間の短いチームメンバーは、AIツールに対するより深い流暢さを持ち、それらの能力においてより上級のメンバーを徒弟にすることができる。特定の技術的専門知識を持つチームメンバーは、新しい可能性を理解する上でチームリーダーを徒弟にすることができる。水平的徒弟制度は、仲間が仲間に教え、何がうまくいっていて何がうまくいっていないかについての洞察をリアルタイムで共有することを意味する。
「それはスキルであり能力であり、チームリーダーが開発する必要があると思う。彼らは単に教えることに責任があるだけではない。彼らはまた、チームから学ぶ準備ができており、すべての答えを持っている必要がないことを受け入れることにも責任がある」とリゾ氏は述べる。研究はこれを裏付けている。ハイパフォーマンスチームでは、68%の回答者が互いに学び成長するのを助けるために時間を取ると述べ、半数以上が仕事を互いから学ぶ機会と見なしている。
この多方向の学習は、チーム文化に対して強力なことを行う。それは信頼を構築する。リーダーが何かを知らないことを認め、チームメンバーから真に学ぶとき、それはチームが真に協働的であることを示す。それは、専門知識が階層よりも重要であることを示す。そして、それは誰もが自分の領域のすべてをマスターしたふりをするのではなく、常に成長の状態にあることの許可を創造する。
投資ギャップ
チームリーダーを可能にするための組織の責任について尋ねられたとき、リゾ氏は率直だ。「研究で私たちが見たものの一つは、持続的な人間の能力への投資と、テクノロジーおよび技術的能力の開発への投資が等しくなかったことだ」。調査回答者は明確だった。彼らの組織は、技術およびテクノロジートレーニングにより多く投資していた。しかし、研究と実践的経験の両方に基づくリゾ氏の見解は、「より平等な投資が必要だ」というものだ。
この投資は、組織がテクノロジーとAIに完全に浸って育った労働者を迎え入れるにつれて、さらに重要になる。「彼らは日常的に主にテクノロジーと対話している。これらの持続的な人間の能力を構築することに本当に補完し投資する必要性は、私たちが本当に重要だと考えるものだ」とリゾ氏は説明する。「皮肉は印象的だ。私たちのツールが技術的に洗練されればされるほど、根本的に人間的な能力に投資する必要がある」
研究は別の懸念すべきギャップを明らかにした。調査されたハイパフォーマンスチームメンバーのわずか37%が、自分のチームがイノベーションをサポートする探索的行動に従事していると述べ、半数のみが、自分のチームが過度に欠点を見つけることなく失敗から学ぶと述べた。これらの発見は、イノベーションと学習について語るかもしれないが、それらの行動が繁栄するための構造的サポートを創造していない組織文化を指し示している。
組織ができること
研究結果と大手プロフェッショナルサービス企業の人材戦略をリードするリゾ氏の経験に基づくと、ハイパフォーマンスチームの構築に真剣に取り組む組織は、いくつかの具体的な行動を取る必要がある。
- 技術的スキルと人間的スキルへの投資のバランスを取るこれらを別々のトラックとして扱うのをやめる。技術トレーニングが持続的な人間の能力を組み込む統合された開発体験を創造する。たとえば、AIトレーニングには、批判的思考、拡散的思考、評価スキルに関するモジュールを明示的に含めるべきだ。プロジェクト管理トレーニングには、感情的知性と心理的安全性の創造を組み込むべきだ。
- チームリーダーをトレーニングするサイドラインではなくフィールドからリードすることの意味について、明示的なガイダンスを提供する。これには、目的の翻訳、動的な環境での役割の明確性の維持、心理的安全性の創造、バッファーのパラドックスの管理に関する実践的なトレーニングが含まれる。これらは、個人貢献者として高いパフォーマンスを発揮したという理由だけで人々が自動的に持つスキルではない。
- 多方向徒弟制度のための構造を創造するピア学習とボトムアップの教育が有機的に起こることを期待するだけではいけない。それを奨励する正式および非公式の構造を構築する。これには、リバースメンタリングプログラム、ピア学習サークル、または単にチームメンバーが互いに学んだことを教えるためのチームミーティングでの時間の割り当てが含まれる可能性がある。
- 探索と生産的な失敗を安全にするハイパフォーマンスチームのわずか37%しか探索的行動に従事していないなら、何かが間違っている。組織は、パフォーマンス管理システム、リソース配分プロセス、リーダーシップメッセージングを検討して、価値があると主張する行動をどこで無意識に罰しているかを特定する必要がある。
- 重要なことを測定するパフォーマンス指標を従来のアウトプット測定を超えて拡大し、チームのウェルビーイング、学習速度、適応性、心理的安全性を含める。測定されるものは管理され、組織がアウトプットのみを測定する場合、他のすべてを犠牲にしてアウトプットを最適化する。
卓越性の民主化
デロイトの研究から得られた最も励みになる発見の一つは、ハイパフォーマンスチームがさまざまな形を取ることができるということだ。それらは、業界、組織規模、チーム規模、さまざまなチーム構成にわたって存在する。これは、構造だけではハイパフォーマンスチームを創造しないことを意味する。卓越性を構築する能力は、適切な能力に投資する意欲のあるあらゆる組織が利用できる。ツールは利用可能だ。知識は利用可能だ。今必要なのはコミットメントだ。
研究は明確だ。道は明白だ。残っているのは、それを歩む意志だ。リゾ氏が私たちに思い出させるように、VUCA世界で包括的ウェルビーイングを維持しながら高いパフォーマンスを達成することは「チームリーダーとチームメンバーに多くを求めるが、最終的にそれが私たちが目指しているものだ」。良いニュースは、それが達成可能だということだ。今、より多くの組織がそれを主張する時だ。
