GTMの複雑化は、マネージャーが成長のレバーを活用する能力を鈍らせたのか？
ミドルマーケットのB2B企業の大半は売上目標を達成できず、そのリーダーたちはその理由を把握していない。
フォレスター・リサーチによると、ミドルマーケット企業の55%が四半期売上予測を10%以上外している。60人のCFOを対象とした最近の調査によれば、ミドルマーケット企業の約4分の3（73%）が2025年の成長期待を達成できなかった。また、セールスエンゲージメント企業Gongが収集したデータによると、80%以上の企業が過去2年間で少なくとも1四半期は売上予測を外している。
これらの企業が業績不振に陥っているのは、戦略、製品、営業が悪いからではない。真の理由は、オーナーやリーダーたちが事業成長の複雑化に適応しておらず、実際に成長を牽引する全ての要因を管理していないためである。具体的には、レベニュー・オペレーションズ・アソシエイツの調査によると、これらの企業が業績不振に陥っている主な理由は、売上目標達成を左右する40の基礎的な業務ドライバーへの可視性が欠如していることにある。
現代のGTMの複雑化は、マネージャーが信頼性高く資本効率的に成長を管理する能力を鈍らせている。過去数十年にわたり、現代の売上成長ゲームは、数十のテクノロジー、デジタルチャネル、顧客データセット、機能チーム、部門横断プロセスを含む、テクノロジー主導でデータドリブンなチームスポーツへと変貌した。例えば、レベニュー・オペレーションズの原則によれば、現代のGTMエンジンには45の歯車があり、それらを連携させ管理する必要がある。
シカゴ大学ブース・スクール・オブ・ビジネスの最高売上責任者エグゼクティブ教育プログラムのリーダーであるダン・フレイリー氏は、「売上組織は、ほとんど誰も理解していない、あるいは注意すら払っていない程度まで、かつてないほど複雑になっている」と述べる。「計算してみれば、典型的な企業のGTMは、ほんの数年前と比べて文字通り数千倍も複雑になっている。これは、その企業の成長リーダーが、売上結果に影響を与える数千もの意思決定を行わなければならないことを意味し、好むと好まざるとにかかわらず、それが彼らの成功を左右する」
管理と測定の実践は追いついていない。ビジネススクール、コンサルティング、マネジメント研修の定石である従来のマーケティング管理、プロダクト管理、営業リーダーシップは、ますます狭隘でサイロ化した専門分野となっている。そして、財務レバレッジと企業結合というPEのプレイブックは、企業価値評価が求める真の有機的成長を生み出すことに失敗している。
これらの力学は、大半のオーナー、CEO、成長リーダーが成長を管理し測定する方法が、盲点と見えない実行ギャップに満ちていることを意味する。これらの「盲点」が存在するのは、現在の財務、業務、業績報告アプローチが、現代のGTMのデータドリブン、資産集約的、チームワーク志向の性質を適切に考慮していないためである。レベニュー・オペレーションズ・アソシエイツの調査は、成長成果の半分以上が、営業やマーケティング内部ではなく、部門横断的なチームワークによって生み出されていることを示している。もう一つの発見は、知識や製品イノベーションといった成長資産が、実際には成長行動よりも将来の売上に対してはるかに大きな影響を与えているということだった。
これらの見えない実行ギャップは重要である。なぜなら、企業に数百万ドルの逸失売上と未実現の株主価値をもたらすからだ。また、売上目標未達の理由を取締役会に説明しなければならない時、CEOやCROをリスクにさらす。「残念ながら、GTMリーダーの大多数は、事業成長の複雑さに対して、それを無視し慣れ親しんだものに集中することで対応してきた」と、成長管理のアカデミックカリキュラムを再定義している3度のCRO経験者ダン・フレイリー氏は述べる。「彼らは知らず知らずのうちに、文字通り成功を運任せにしている。なぜなら、『盲点』を知らず、キャリアと商業的成功を牽引する方法でこの複雑さを管理する方法を知らないからだ。そして遅かれ早かれ、彼らの運は尽きる──これがCROの平均在任期間が最近わずか17カ月に低下している大きな理由である」従来の成長管理実践では対処されない一般的な「盲点」には以下が含まれる：
- 財務部門が、重要な価格設定、計画、予測、コンプライアンス、販売コスト、リソース配分の意思決定プロセスに十分早期に関与していないことによる、一貫性のない売上実現とキャッシュフロー。これは、売上サイクルを支える製品、ディールデスク、RFP対応、営業、カスタマーサクセス、請求機能との財務部門の連携不足により、売上高と利益率の3～5%が流出し、パイプライン予測が実現売上と回収現金に転換されないことに寄与している；
- 豊富な顧客エンゲージメントデータを意思決定のための知識に転換できないことは、成長リソースの配分方法、売上成果を牽引する最良の顧客行動、GTMパフォーマンスを最適化する方法についての誤った意思決定につながる。これは、主要な売上成長ドライバーとしてAIに投資している組織の70%にとって大きな問題である。なぜなら、整理されたデータと体系化された知識ベースがなければ、AIが売上パフォーマンスを改善するという期待は大幅に誇張されているからだ；
- マーケティング、営業、カスタマーサクセス間の連携不足により、クロスセルと拡大機会を特定し収益化できないことによる、顧客生涯価値の低下。その結果、B2B売上高の73%が既存顧客から生まれているにもかかわらず、フォレスターによると、これらの拡大会話のために営業チームを効果的に支援している企業はわずか約23%である；
- 製品、マーケティング、営業支援、営業研修、ディールデスク、提案、契約管理、B2B売上高の30～40%を牽引するRFP対応チーム間の弱い引き継ぎにより、企業が市場で製品イノベーションを収益化できていない。これは、スケーラブルな成長のバックボーンとしてプロダクト主導成長戦略に主に依存しているB2B SaaS企業にとって特に大きな問題である；
「CEOは通常、自社ビジネスにおける真の成長ドライバーへの可視性を持っていない」と、ミドルマーケットB2B企業の大半が売上成長目標を逃す原因となっている見えない実行ギャップに対処する企業、レベニュー・オペレーションズ・アソシエイツのCEOであるスティーブ・バスビー氏は述べる。「彼らは後ろ向きの活動と成果指標──パイプライン勝率、売上高、維持率──をモニターしている。しかし、それらの成果を決定する根底にあるプロセス、アラインメント、能力要因は見えていない。だから、見えず測定できないものを修正することは困難だ」バスビー氏の企業は最近、GTMアクセラレーターを立ち上げた。これは、GTMパフォーマンスと売上成長の実証済みドライバー全てを評価する唯一の診断手法である。この独自手法は、企業が成長できるあらゆる潜在的方法を評価し、売上パフォーマンスを改善するための最も影響力の高い行動を特定する──多くの場合、人員や予算を追加することなく。
では、これらの見えない実行ギャップを回避し、成長計画達成能力を向上させるために何ができるだろうか？「野心的な成長企業のオーナー、CEO、CFOは、自社の目標が真の成長パフォーマンスを測定する意味のある方法を表しているかを確認し、成長目標を迅速かつ確実に達成できる正しい成長レバーを全て引いているかを自問する必要がある」と、ミドルマーケットのテクノロジー企業で成長、収益性、出口時の企業価値を改善することで資本効率的なビジネスを構築してきた40年の実績を持つベテランCFO、タイラー・ドロレット氏は助言する。ドロレット氏によると、これらの企業のオーナー、CEO、成長リーダーは3つの質問をすべきである：
- 我々が設定し逃した目標は、成長パフォーマンスを測定する意味のある方法なのか？
- 我々が引いているレバーは、成長目標を達成するための正しいものなのか？
- 影響を与えられる、他に引くべき成長レバーはあるのか？
あなたのビジネスでは、3つの質問全てに対する答えがおそらくノーである可能性が非常に高い。しかし、そうである必要はない。
我々が設定し逃した目標は意味があるのか？有機的売上成長が企業価値を成長させる主要な方法であるにもかかわらず、「成長の科学と数学」は、投資家、オーナー、会計士、マネージャーによってあまり理解されていない。このため、従来のパイプライン予測、財務報告、業務KPIは、有機的成長を牽引する複雑な要因への限定的な視点しか提供しない。その欠陥の中には、長い営業サイクルに対する短い時間枠、後ろ向きのインプット、成長を牽引する商業資産を測定できないことがある。財務諸表は、企業が将来の売上高、利益率、プラスのキャッシュフローを生み出す真の潜在能力と潜在的能力をほとんど明らかにしない。FASB基準は、会計士に企業の内部構造を明らかにすることや、成長費用、投資、資産を区別することを要求していない。将来を見据えた売上高と利益率の予測は、しばしば不確実な見積もりである。管理会計は販売コストを大きなバケツ（SG&Aなど）にまとめる。その結果、大半のマネージャーは、測定している成長レバーに対する理解と説明責任の両方を欠いている。
我々が引いているレバーは、成長目標を達成するための正しいものなのか？大半のCEOは、有機的売上目標を逃した時、反射的にCROの雇用や解雇、人員増加、報酬プランの変更、新技術の購入に飛びつく。しかし、彼らは売上成長とGTMパフォーマンスの原因であることが証明されている要因の60%以上──部門横断的なチームワークや、イノベーション、関係資本、知識、デジタルインフラ、ブランドといった商業資産のより良い収益化など──を測定し管理することに失敗している。PE企業があなたのビジネスを所有している場合、彼らは新製品の立ち上げ、マネージャー（CEO、CFO）の交代、テクノロジーの購入に偏る。それが失敗すると、彼らは非有機的成長（ボルトオン企業の買収）と業務再編という従来のプレイブックに頼る──どちらも複雑さとコスト削減を増大させる。「売上高はもはや追いかける数字ではなく、構築するシステムである」と、Groove Networks、Blueshift Technologies、Active Endpoint、Qvidian Corporation、Connance、NuoDB、Medisafeを含む超成長テクノロジー企業の6つの売却側出口を主導してきたタイラー・ドロレット氏は述べる。「私の経験では、最も成功した成長パフォーマンスは、CFOとCEO、成長リーダーシップ間のより深い協力から生まれ、成長の全てのレバーを真に理解し、成長の裏側で継続的に調整と投資を行い」、製品/市場適合を固定し、顧客獲得の信頼性を向上させ、顧客拡大の公式を完成させ、マーケティング、営業、サービス、製品、財務にわたる売上サイクル全体で継続的改善のプロセスを構築する。
影響を与えられる、他に引くべき成長レバーはあるのか？私の40年にわたるGTM戦略コンサルティング経験に基づくと、ビジネスリーダーは既存リソースでより多くの売上高を解放できる成長レバーを全て引くことはほとんどない。彼らは、現代のGTMの真の性質と複雑さを特定し対処するために、実証済みの40の成長ドライバー全てを測定し管理することに失敗している。この手法は、プロセス規律、部門横断的コミュニケーション、変革準備、文化的アラインメント、テクノロジー活用など、従来の財務および業績報告には現れない要因を検証する。例えば、イノベーション（大半のSaaS企業はプロダクト主導成長（PLG）戦略に依存している）、関係資本、体系化された知識（企業価値の半分以上）、デジタルインフラ、ブランド（平均してB2B企業価値の10%以上）といった商業資産の収益化を目指すリーダーやプロセスを持つGTMチームはほとんどない。そのため、彼らは既存リソースでより多くの売上高を解放できる成長レバーを全て引くことはほとんどない。
バスビー氏によると、GTMアクセラレーターは、実証済みの40の成長ドライバー全てを評価し、業績不振の根本原因全てを特定し対処するため、この問題の解決に役立つ。この手法は、プロセス規律、部門横断的コミュニケーション、変革準備、文化的アラインメント、テクノロジー活用など、従来の財務および業績報告には現れない要因を検証する。
これにより、ミドルマーケット企業のオーナー、CEO、成長リーダーは、成長戦略実行を改善し成長を加速させるための最良の「レバー」について、即座にコンセンサス、賛同、確信を得ることができる。GTMチームは明確な実行ガイダンスとサポートを受け取るため、組織は成長を計画通りに戻すために即座に実行できる。「PEスポンサーからi4cpをスケーラブルで高成長のリカーリング収益ビジネスに変革するという使命を受け、私はGTMパフォーマンスの明確でデータドリブンな評価と改善のためのロードマップが必要だった」と、ミドルマーケットのグローバル調査・アドバイザリー企業i4cpのCEOであるテリー・ウォーターズ氏は報告する。「レベニュー・オペレーションズ・アソシエイツとのGTMアクセラレータープロセスは、まさにそれを提供してくれた──成長を解放するために重要な構造的・組織的問題を浮き彫りにした」
