アレックス・ブリュックマン氏は、ウォール・ストリート・ジャーナルのベストセラー「The Strategy Legacy」の著者であり、Brueckmann Strategy Consultants LtdのCEOです。
誰かが問題を持ち込んだときのリーダーの対応方法から、そのリーダーについて多くのことを学ぶことができます。
彼らはすぐに解決策を提示するでしょうか？それとも一旦立ち止まり、質問をして、チームを明確さと行動へと導くでしょうか？
ほとんどのリーダーは自分自身で問題を解決しなければならないと感じています。問題が発生したとき、緊急事態が起きたとき、または重要な決断が必要なとき、チームはあなたのところに来ます。それは自然なことですが、同時に非生産的でもあります。
組織の上層部に行けば行くほど、あなたの役割はすべての問題を直接管理することではないということに気づきます。あなたの役割は文化を形成し、戦略を定義し、組織があなたに頼らずに意思決定できる能力を構築することです。それは質問することから始まります。
なぜ質問がリーダーのツールなのか
質問は同時に4つのことを行います：
1. より深い思考を促し、チームが反応するだけでなく分析するようになります。
2. 日々の決断と広範な戦略との間に視線の一致を生み出します。
3. 独立性を構築し、チームが常に監督されることなく問題を解決するスキルを開発するのを助けます。
4. 気づかなかったかもしれない推論、リソース、視点のギャップを特定します。
効果的なリーダーは、どのような質問をいつするかについて意図的です。適切な質問は、反応的な会話を戦略的な会話に変えることができます。
以下は、戦略的方向性を強化し、意思決定を促進し、継続的な学習を奨励するために私が一貫して使用している9つの質問です。
方向性を強化するための質問
私は米国のヘルスケア企業の運営担当副社長に、戦略的洞察力を向上させ、チームの戦略実施能力を高めるためのコーチングを行いました。彼女は、マネージャーが改善アイデアを持ってきたときに、これら3つの質問を毎回するようになりました。いくつかのアイデアは、質問によって戦略的関連性の欠如を認識したため、すぐに却下されました。この厳格さにより、チームは注意力を分散させるのではなく、本当に重要なことにリソースを投入することができました。
1. ここでの最終目標は何ですか？
チームはしばしば細部にとらわれ、実際には組織を前進させない問題に取り組んでいます。最終目標について尋ねることで、活動ではなく成果に焦点を当てることを強制します。チームに対して純粋な好奇心をもってアプローチしましょう：
「私はこれを明確に見ていないかもしれません。目標を理解するのを手伝ってもらえますか？」
これにより、議論は孤立した問題解決から文脈の中での問題解決へと再構成されます。チームに問題をより大きな優先事項と結びつけることを強制します。
2. この決定は私たちの優先事項とどのように一致していますか？
多くの決定は表面上は理にかなっているように見えますが、戦略的に適合していません。一致が明確であれば、チームは自分たちの推論に自信を持ちます。そうでなければ、不一致が早期に特定され、無駄な努力とその後の摩擦が減少します。
3. 私たちは何を見落としていますか？
チームはしばしば盲点のために行き詰まります。この質問は代替の視点を浮かび上がらせ、役に立たない仮定のチェックを促します。
意思決定を促進するための質問
ドイツの自動車部門のマネージャーは、週次生産会議で一貫して権限付与の質問を使い始めました。ほぼ即座に、チームは隠れたボトルネックを発見し、的を絞った設備のアップグレードを提案し、創造的なプロセス改善を提案し始めました。8ヶ月後、組立ラインの効率は向上し、緊急のエスカレーション要求は大幅に減少しました。これはすべて、リーダーが自分で解決策を指示するのではなく質問をした結果であり、チームが単に反応するのではなく先を見越して考えていることの具体的な兆候でした。
1. あなたはどう思いますか？
この質問は所有権を移します。チームがすべての答えをリーダーに頼っていると、彼らは依存的で反応的なままです。彼らの視点を求めることで、オプションを評価し決定を下すことを強制します。時間の経過とともに、これはチーム内の自信、独立性、問題解決能力を構築します。
2. これをどのように発展させることができますか？
問題は滅多に孤立して存在しません。一つの問題を解決することは、再発を防ぐためにシステムとプロセスを強化する機会です。何がうまくいったか、何を改善できるか、次回は何を違うようにできるかを評価することができます。このアプローチにより、組織は危機から危機へと移動するのではなく、改善し続けます。
3. どのようなサポートやリソースが必要ですか？
戦略には変化が必要であり、変化にはサポートが必要です。この質問をすることで、リーダーはスキル、ツール、予算、または明確さのギャップを発見し、それらがなければ進捗が遅れる可能性があります。これにより、戦略的にリソースを配分し、パフォーマンスを制限する障害を取り除くことができます。
学習を奨励するための質問
カナダの小売チェーンのCEOは、特にプロジェクトの事後分析において、これら3つの学習質問をチーム会議に統合しました。チームは成功と失敗の両方を文書化し始めました。3番目の質問について議論する時間を取ることで、在庫とサプライチェーンのリスクを早期に特定し、季節的な在庫切れを回避し、年間推定120万ドルを節約しました。
1. これから何を学ぶことができますか？
反省は失敗のためだけに取っておくべきではありません。物事がうまくいったとき、リーダーはそれが自然に繰り返されると想定しがちです。何がうまくいったのか、なぜうまくいったのかを尋ねることで、チームは再現可能な行動と効果的なアプローチを特定するのに役立ちます。時間の経過とともに、これは運に左右される結果ではなく、意図的な学習の文化を構築します。
2. データと傾向は何を示していますか？
この質問は、決定が意見ではなく証拠に基づいていることを確認します。チームにアイデアを現実に照らして検証させ、意思決定を強化し、リスクへの露出を減らします。
3. この戦略を失敗させたいとしたら、何をすべきでしょうか？
これはしばしば笑いを引き起こしますが、非常に啓発的です。これは、コストのかかる間違いを防ぐための実用的なストレステストです。そして、それは他の方法では深刻なトピックを探求するのに楽しさとユーモアを加えます。
質問を習慣にする
質問は習慣的になったときに最も効果的です。戦略的、権限付与的、学習重視の質問を日常的にするリーダーは、より独立して運営し、より速く決定を下し、優先事項についてより明確に考えるチームを作り出します。
質問をすることで、リーダーは自分だけができる仕事に集中することもできます：戦略の洗練、リソースの配分、文化の形成です。リーダーがデフォルトの問題解決者であることをやめると、組織は反応的であることをやめ、意図的になり始めます。
リーダーがキャリアを進めるにつれて、彼らの成功は、彼らがその場にいないときにチームが効果的に機能できるかどうかにますます依存します。これら9つの質問を一貫して使用することは、それを達成するための実用的な出発点です。
