ガブリエル・シデレ氏はフロリダ・ウェルネス・カンパニーの社長であり、リーダーが戦略を調整し、変革を乗り越え、レジリエントな組織を構築することを支援している。
昨年、私は25人の従業員を抱える業績不振のスパを買収した。そこには、経営陣の公式メッセージの下に深く根付いた、並行するコミュニケーションラインが存在していた。私の最初のコミュニケーションの試み（正確で、前向きで、真に建設的なもの）は、抵抗ではなく、沈黙で迎えられた。
その沈黙こそが、物語の転換点となった。
賛同を前提とする代わりに、私は最初の週に時間を割いて、すべてのチームメンバーと個別に面談し、彼らの希望、懸念、願いに注意深く耳を傾けた。私は具体的な行動で応え、一つずつ問題に取り組み、意図的に信頼を構築し、まだ存在していない場所で連携を前提とすることを拒否した。
私たちは共に、顧客体験とすべての顧客接点に焦点を当て直し、それらを並んで改善していった。その結果は、まさに変革的なものだった。
最初のシグナルはGoogleレビューだった。5つ星の評価が殺到し、わずか数カ月で評価が3.9から4.3に上昇した。その直後、予測される会員継続期間は22カ月から32カ月に増加した。解約は半減し、会員転換率は2倍になった。わずか4カ月で、何年も苦戦し縮小していたビジネスを立て直したのだ。
本稿は、なぜそれが起こったのか、そしてなぜ真の変革は、より大きな声のメッセージによってではなく、物語の整合性、信頼、そして共有された生きた物語に向かって共に働くチームによって推進されるのかについて述べるものである。
対照的な物語
リーダーシップの物語が、従業員が互いに話していることから乖離すると、その結果は無関心と両価性になる傾向がある。そして両価性こそが、変革イニシアチブが静かに死んでいく場所である。組織は行き詰まる。凍結する。前進できなくなる。
リーダーシップチームと企業コミュニケーション部門は、なぜ変革が必要なのか、変革がどのような素晴らしい結果をもたらすのか、従業員と組織がどのように繁栄するのかについて、メッセージを紡ぐことに長けている。プレゼン資料の作成、タウンホールミーティングの開催、トーキングポイント、Q&A、FAQの作成、そしてこれらすべてのコミュニケーションに重要なメッセージが組み込まれていることを確認することに、多大な時間と労力が費やされる。それが公式のリーダーシップの物語である。
しかし、私がはるかに影響力があると感じているのは、従業員の裏側の会話である。これらの会話は、実際に何が起こっているかという現実を反映している。何がうまくいっていて、何がうまくいっていないのか、そして従業員が変革の取り組みについてどう感じているのか。従業員は、ピアツーピアの会話、冗談、噂、そして日々の仕事からの生きた事例を通じて、これらのメッセージを共有する。
これらの従業員の会話は、単に「ノイズ」を反映しているのではない。現実を反映しているのだ。そして、その現実が公式のリーダーシップの物語から乖離すると、変革イニシアチブは通常、失敗する運命にある。
従業員と外部の人々が2つの異なる物語を聞いているとき（1つは「会社」から、もう1つは労働者から）、どちらを信じると思うだろうか。
両価性の根源を理解する
変革イニシアチブの最中、多くのリーダーは従業員が何を言い、何をしているかに細心の注意を払っている。彼らは積極的に抵抗や支持の兆候を探している。彼らが聞いているのが沈黙であるとき、支持を前提とする代わりに、両価性を特定すべきである。
両価性は、私たちが何かに対して同時に肯定的な反応と否定的な反応の両方を持つときに発生する。例えば、企業の変革イニシアチブの最中、従業員は変革がなぜ必要なのかについて理性的には同意しているかもしれないが、変革がどのように行われているかについては懸念を抱いている可能性がある。彼らはリーダーシップの前向きな意図を信じているかもしれないが、リーダーがイニシアチブを成功裏に実行する能力を持っているかどうかを疑問視しているかもしれない。彼らは変革が成功することを望んでいるかもしれないが、静かにその失敗に備えているかもしれない。
私の経験では、これらの相反する感情は通常、物語の不一致の結果である。その結果は、躊躇である。そして躊躇は、変革イニシアチブにとって毒のようなものである。
隠れたコスト：弱い準備態勢
成功する変革の取り組みは、取締役会や上級リーダーシップの承認に基づいて成功するのではなく、組織の準備態勢に基づいて成功する。従業員が変革が必要であり、かつ起こりそうだと信じているとき、彼らは単に変革の取り組みに従うだけでなく、それを支持する。両価性は、その支持の可能性を破壊する。
残念ながら、両価性はしばしば支持のように見える。従業員は仕事を続ける。会議に出席する。指示に従う。しかし、彼らは支持と裁量的努力を差し控えている。彼らは単に形式的に行動しているだけである。彼らは変革を擁護しているのではなく、単に従っているだけである。リーダーが実行の微妙な兆候を見て、順調だと感じている間、従業員は静かに警告の鐘を鳴らしている。
より多くのコミュニケーションと良いコミュニケーションの違い
リーダーが変革がより効率的かつ効果的に起こることを望むとき、ほとんどの人は本能的に、メッセージを浸透させ従業員を行動に駆り立てるために、より多くのコミュニケーションに目を向ける。彼らはより多くの会議を開く。より多くのメールを送る。より多くのFAQを発行する。
しかし、それらのメッセージには依然として企業の物語が含まれており、従業員の雑談と整合していなければ、プラスの影響はなく、潜在的に大きなマイナスの影響を与える可能性がある。整合していないメッセージは、より多くの無関心と両価性を引き起こす可能性が高く、リーダーが望むものとは正反対である。
前進する道を見つける
では、この両価性のサイクルから抜け出すために何ができるだろうか。より多くのコミュニケーションではなく、従業員のコミュニケーションが企業メッセージと整合しているかどうかを客観的に評価することに努力を集中させることである。整合性が高いほど、その取り組みに対する従業員の支持がある可能性が高い。このプロセスの間、すべてのリーダーが取るべき3つのステップを推奨する。
• 単に感情スコアを評価するのではなく、物語のギャップを識別することに焦点を当てる。
• 両価性を本質的な弱点ではなく、診断シグナルとして扱う。
• 従業員間の非公式な会話を抑制しようとするのではなく、奨励する。特にその会話が否定的である場合。
変革を効果的に管理することは、裏側の会話を排除するのではなく、むしろそれらの会話を表面化させる。両価性は、メッセージを従業員の生きた経験と整合させ、必要に応じて、それを抑圧しようとするのではなく、不確実性を公然と認めることによって、対処し除去することができる。
重要なシフトを推進する
消費者の期待と文化のシフトは、組織が無視したり回避したりできない前例のない変革を推進している。効果的な変革は、組織が繁栄するための必要条件である。しかし、物語が衝突すると、効果的な変革は起こりにくい。
変革プロセスを進める際には、意味が作られる空間、すなわち物語のギャップを管理し始めることである。私の経験では、変革は人々が「ノー」と言うときに失敗するのではない。表向きは「イエス」と言いながら、裏では別の物語を語っているときに失敗する。変革は、従業員間で共有されている非公式のメッセージが、企業チャネルを通じて伝達されているメッセージを反映しているときに起こる。
