プラナブ・ダラル氏は、世界中のさまざまな業界の顧客にサービスを提供するグローバルアウトソーシング企業Office Beaconの最高経営責任者（CEO）兼創業者である。
1月は全米メンタリング月間であり、多くのリーダーが"成功"を収めた後に忘れがちなことを思い出させてくれる有益な機会だ。それは、私たちの誰もが一人で今の地位に到達したわけではないということである。私の経験では、私たちの多くは、誰かが脇に引き寄せ、まだ見えていないパターンを指摘し、同じ過ちを全速力で繰り返すことから救ってくれたおかげで成功している。人は時間とともに成長するが、経験豊富な誰かが学習曲線を圧縮する手助けをしてくれれば、より速く成長する。
この真実は、地理的な条件によって変わることはない。違いは、オフィスではメンターシップが偶然に起こり得るということだ。リモートでは、それはめったに起こらない。
今日、リモートワークはリーダーたちをより優れたマネージャーへと押し上げている。業務のリズムはより明確になり、意思決定は文書化され、仕事はタイムゾーンを越えて追跡しやすくなった。しかし、私は高いパフォーマンスを発揮するリモートチームの内部に現れる、より静かなギャップに気づいている。人々は一貫して業務を遂行できても、自分の軌道について不確実性を感じることがある。彼らは今週何をすべきかは知っている。しかし、自分が何になろうとしているのかは分からない。バーチャルマネジメントは仕事を前に進める。しかし、優れた貢献者を拡大し続けるリーダーへと変える指導を自動的に提供するわけではない。
分散型チームにとって、メンターシップは今日の満足のいくパフォーマンスと明日の信頼できる能力との間の結合組織として機能し得る。私はリモートチームとの自身の仕事から学んだが、チームを自分とともに拡大させたいのであれば、近接性、個性、適切なタイミングでの適切な会議への参加に依存しない成長システムが必要だ。それは意図的に設計されなければならない。
リモートワークの管理は、人々をメンタリングすることと同じではない。
マネジメントはタスク中心である。優先順位を設定し、責任を割り当て、進捗を監視し、人々に説明責任を持たせる。リモート環境では、混乱を早期に捉えるために廊下での調整に頼ることができないため、この作業はより明示的になる。
メンターシップは成長中心である。意図的に行われれば、誰かが判断力を強化し、自信を築き、現在のスプリント中だけでなく、次の役割（あるいは将来、組織外でさえ）で重要となるスキルを開発する手助けとなり得る。また、チケット管理システムにうまく収まらない質問のためのスペースも作り出す。例えば、誰かが何をエスカレーションすべきか、あるいはより影響力を持ってコミュニケーションする方法について助けを必要とするかもしれない。
リモートワークは、この違いをより明確にすることができる。リーダーはチェックインを実施しても、誰かがその場で立ち往生しているという事実を見逃す可能性がある。このギャップは見逃しやすい。意図的なメンターシップがなければ、開発はあまりにも頻繁に"物事が落ち着くまで"延期されるが、それはめったに起こらない。時間の経過とともに、このギャップは成長の停滞や離職リスクとして現れる可能性がある。
リモートワークはメンターシップを排除しない。メンターシップの起こり方を変えるのだ。
オフィスは、私たちが過小評価していた方法で非公式な学習を提供していた。新しい従業員は、経験豊富なチームメイトがトレードオフをどのように組み立てるかを耳にすることで文脈を吸収し、質問が数分で答えられるため、フィードバックはしばしば迅速に届いた。
リモートワークは、この周囲の学習の多くを取り除く。しかし、利点は、リーダーたちに偶然のメンターシップを意図的なメンターシップに置き換えることを強いることだ。私の経験では、意図的なメンターシップは、誰が近くに座っているかに依存しないため、より一貫性がある可能性がある。
実際には、"権力を持つ人々"は、実行のために設計するのと同じように学習のために設計すべきだと私は考えている。ステータス会議ではない成長の会話を持つ。意思決定の文脈を書面で共有し、その後、パターン認識の助けを必要とする人々と"なぜ"について話し合う。これが、近接性によって自然に起こる学習を再現する方法だ。
メンターシップは特典ではなく、定着戦略である。
定着は特典では解決されない。私が長年にわたって学んだことは、人々は自分の仕事が重要であり、自分の将来が真剣に受け止められていると信じるときに留まるということだ。
よくある誤りの1つは、人々をオフィスに戻すことが、それ自体でエンゲージメントを修復するわけではないということだ。そして、マネージャーと従業員の関係は、従業員が仕事をどのように経験するかの中心であり続ける。リモートチームでは、距離が不確実性を増幅する可能性があるため、この現実は強まる可能性がある。私が発見したのは、従業員がキャリアの明確性を欠いている場合、小さな不満がより大きな物語になる可能性があるということだ。しかし、彼らが投資されていると感じるとき、同じ課題は、拡大している役割内の通常の負担として読まれる可能性が高い。
メンターシップは、人々に見通しを与えるため、定着を支援する。それは"私はタスクを完了している"を"私は新しいスキルを構築している"に変え、リーダーシップがその人がここで成長することを期待していることを示す。
テクノロジーとAIはメンターシップを可能にすべきであり、それを置き換えるべきではない。
私は、摩擦を取り除くときにテクノロジーを支持する。リモートチームは、優先順位を明確にし、意思決定を追跡しやすくし、情報を見つけやすくするツールから恩恵を受ける。しかし、よくある間違いは、より良いツールが自動的により良い開発を生み出すと仮定することだ。実際には、効率はスループットを改善する。メンターシップは軌道を改善する。
これが、企業がAIをどのように使用することを期待するかについて明確な姿勢を持ち、その意図に沿ったガードレールを持つべき理由だ。同じ原則がチームレベルでも適用される。あなたの姿勢が"AIが人々を管理する"であれば、おそらく切り離されたと感じる自動化されたフィードバックに終わるだろう。
AIは、共感、判断、または誰かが何を最適化しているかを理解する微妙なニュアンスを決して置き換えることはできない。メンターシップは人間の仕事であることを意図しており、リモートチームは、それを仕事の一部として扱うリーダーを必要としている。
メンターシップは、リモートワークの人的インフラである。
柔軟性は、現代の仕事の持続可能な特徴である。リモートワークがあなたのモデルの一部であるならば、あなたのリーダーシップがバーチャル監視を超えて進化することが重要だ。メンターシップは、その進化を現実のものにすることができる。うまく行われれば、パフォーマンスシステムを持続可能にし、常に近接性なしに運営できるリーダーを構築することができる。それは精巧なプログラムを必要としない。意図と、開発を仕事の一部として扱うリーダーを必要とする。
全米メンタリング月間は、リモートマネジメントを改善するための有用なチェックポイントである。次のステップを、従業員がリモートで成果を出すだけでなく、あなたとともにその場で成長できるように、リーダーシップの方法にメンターシップを組み込むことにしよう。
