ミンディ・コックス氏は、O.C.タナーの最高人事責任者である。
組織が労働力の変化するニーズや期待に応えようとする中でも、従業員は依然として苦闘している。バーンアウトは高水準のままであり、不安は広がり、職場での真の結びつきはしばしば欠如している。従業員は計り知れないプレッシャーの下で業務を遂行しており、モチベーションとエンゲージメントを維持する有意義なサポートなしにそれを行うことが多い。評価のようなシンプルで重要なことでさえ、組織が年に一度の活動として扱う傾向があるため、従業員を失望させている。
2026年には、これを変える必要がある。評価を、年間を通じて結びつき、帰属意識、目的意識を強化する一貫したリーダーシップの実践として受け入れるべきである。従業員を認め、称賛することが頻繁で、包括的で、個別化され、リーダーと同僚の両方によって共有されるとき、それは組織文化と人々が協働する方法の自然な一部となる。
2026年に向かうにあたり、リーダーにとっての真の試練は、感謝が人々が毎日仕事を経験する方法を形作る意図的な実践となることを確実にできるかどうかである。
短期的な称賛、長期的な影響
多くの組織はバーンアウトとエンゲージメント低下に対処する必要性を認識しているが、その取り組みはしばしば表面的なままである。善意であっても、休暇のメッセージ、全社的なメール、大規模プロジェクト後の一度の「ありがとう」のようなジェスチャーは、十分な重みを持つことはほとんどない。
従業員は、感謝が時折しかなく、真の意味を欠いていることに気づき、それが信頼の低下とさらなる断絶につながる。壮大なジェスチャーは時折適切であるが、短期的な承認しか提供しない。ウェルビーイングとパフォーマンスを真に改善するには、評価は安定的で、誠実で、持続的でなければならない。
真正で適時の評価は信頼を構築し、従業員の組織と互いへの結びつきを強化する。定期的に実践されると、それは人々が期待に応えながら貢献に対して価値を感じるのを助ける安定性の源となる。
感謝を職場文化に組み込む3つの戦略
評価を特別なイベントや業績評価に固定する代わりに、これら3つの戦略は、それを日常文化の一部にするのに役立つ。
1. 真正な評価をモデル化する
リーダーとして、あなたは評価がどのように経験されるかの基調を設定し、感謝を表現する方法は、あなたの文化が価値を置く行動を伝える。評価は、具体的で、個人的で、成果に結びついているときに意味を持つ。一般的な「ハードワークに感謝します」を提供する代わりに、従業員の正確な貢献とその影響を強調する。例えば、チームメンバーが全員のワークフローを改善する方法を見つけた場合、「あなたのアイデアは私たちのプロセスを合理化し、今週チームの時間を節約しました」と言うことができる。
従業員は、自分が見られていると感じるとき、はるかにモチベーションを感じる可能性が高い。真正な評価は尊重を示し、帰属意識を強化し、自信を育む。一貫して実践されると、あなたはチーム全体に波及効果を生み出し、他者を鼓舞する模範を示す。
2. ピアツーピアの感謝を促進する
評価は、リーダーシップを超えて広がるときに最も共鳴する。一貫した意図的なピア評価は関係を深め、高圧環境でもエネルギーを維持するのに役立つ。これは、同僚がしばしば互いの最大のインスピレーションの源であるため、極めて重要である。O.C.タナーでは、「2026年グローバル・カルチャー・レポート」のために実施された調査で、従業員の69%が同僚との会話中に新しいアイデアを生み出すことがわかった。ピアツーピアの評価を奨励することで、感謝とイノベーションを日常的なコラボレーションの自然な一部にする。
これらの機会を既存のルーチンに組み込むことができる。チームミーティングで従業員が互いを認めるスペースを作る。例えば、私はすべてのチームミーティングの最初の5分または10分を称賛に捧げることを好む。これは、共有された今後の優先事項を確認し始める前に祝う、シンプルでタイムリーな方法である。
ピア主導の感謝を組織全体で可視化するデジタルプラットフォームを実装し、チームがワークフローに自然に感じられる方法で影響とコラボレーションのストーリーを共有することを奨励することで、評価をレベルアップすることを検討する。
3. 評価をカレンダーではなく文化の一部にする
高パフォーマンス文化は年末レビューで構築されるのではない。リーダーが人々に気づき、認める日常の瞬間に構築される。頻度が重要である。共通のタッチポイントに感謝を組み込むことで、この概念を強化できる。感謝でミーティングを開始することに加えて、プロジェクトが展開するにつれて進捗を祝い、貢献がより可視化されるように評価を広く共有する。
評価の影響は、それが起こった直後の数日間で最も強く、強化されない限り薄れる。評価をより定期的にすることで、仕事には目的と影響があるという一貫したリマインダーを作り出す。高い期待を持つ職場でより大きなバランスを提供することもできる。実際、私たちのレポートでは、組織が野心的な目標と強力なサポートを組み合わせると、従業員は平均2年長く留まる可能性が高いことがわかった。評価は、人々がリアルタイムで高い期待に応えることを可能にするサポートを提供する最も効果的な方法の1つである。
感謝を行動に移す
大規模な年次ジェスチャーでは十分ではない。従業員には、安定的で、真正で、仕事が行われる方法に組み込まれた評価が必要である。
誠実さと頻度をもって感謝を表現するとき、あなたは信頼を増幅し、コラボレーションを奨励し、従業員が自分の仕事の意味を見るのを助ける。感謝への着実な焦点は、人々が価値を感じ、モチベーションを持つことを可能にし、組織がイノベーションを起こし、成長する位置づけをする。
2026年に評価を日常的な実践にするリーダーは、人々が単に働くだけでなく、成長し、繁栄する組織を構築するだろう。
