クリストファー・ワシントン氏は、イノベーティブ・リーダーシップ・インスティテュートの特別研究員であり、フランクリン大学の名誉プロボストである。
変化する社会的、経済的、技術的条件に組織を適応させるというリーダーシップの仕事は容易ではない。高等教育機関で35年間勤務した経験から、新興のキャリア分野にプログラムを適応させるには、カリキュラムの再構築、プログラムの再マーケティング、財源の投資、規制当局や認証機関の承認取得、そして見込み学生への変更内容の伝達が必要になる場合があることを学んだ。単一の戦略的転換であっても、組織のほぼすべての部門の専門家を巻き込む必要がある。W・エドワーズ・デミング氏が指摘したように、「すべてのシステムは、それが生み出す結果を得るために完璧に設計されている」のである。組織が異なる結果を望むなら、リーダーはシステム全体と、それを支える物語がどのように連動して機能しているかに注意を払わなければならない。
問題：制約する物語
非営利組織のリーダーであるあなたは、政策転換、消費者期待の変化、競争圧力、バイオテクノロジーやAI（人工知能）の進歩、急速に進化する雇用主の人材能力への要求など、継続的な混乱に適応する必要性をよく理解しているだろう。しかし注意深く耳を傾けると、特に長期在籍メンバーから、現状を強化する制約的な物語が聞こえてくるかもしれない。こうした物語は、適応への取り組みを弱めたり、妨げたりする。制約的な物語は、廊下での会話からオンラインチームチャットまで、非公式に広がり、影響力を蓄積しながら、既存の活動や仕事へのアプローチを安定化させる一方で、社内起業家的行動を静かに抑制する。
ブライアン・ローゼンバーグ氏は著書『Whatever It Is, I'm Against It』の中で、高等教育におけるこうした物語が、変化への抵抗に正当性の雰囲気を与える様子を描いている。それらは、人々が自分の仕事について語る方法、制約を説明する方法、新しいアイデアに反応する方法に表れる。多くの組織は、以下のペルソナの少なくとも1つに心当たりがあるだろう。
慎重な管理者
この人物は、正当な変化はゆっくりと慎重に展開されなければならないと信じている。その決まり文句はよく知られている。「私たちは常に変更には慎重だった。イノベーションを急ぐことは、品質を損なうリスクがある」。提案の是非を評価するのではなく、この物語はペースに関する前提に依存している。管理者にとって、緊急性は無謀さとして位置づけられ、パイロットプログラムや実験を提案する人々は、組織規範を軽視する未熟な存在と見なされる可能性がある。
手続き的門番
ここでは、ガバナンスが正当性の主要な試金石となる。「そのアイデアは面白そうだが、まず適切な委員会を通す必要がある」。ガバナンスはアイデアを改善できるが、門番はそれを盾として機能させ、イニシアチブを遅らせ、拡散させる。手続き的熟練が価値創造を上回ると、複数の審査層がイノベーションを洗練させるのではなく、静かに阻害する。
アイデンティティの守護者
このペルソナは、組織アイデンティティの固定的な解釈を守る。「私たちはそういう組織ではない」といったコメントは、アイデンティティを進化するものではなく静的なものとして位置づける。ブランドや役割・地位の区別の守護者は、それらを抵抗の境界線として確立し、イノベーターを文化的部外者として位置づける。たとえその取り組みが組織のミッションや価値観との整合性を強化するために設計されていてもである。
トランジション・ナラティブ：制約する物語を克服する
トランジション・ナラティブとは、リーダーが人々に変化を理解させるために使用する、メタファー主導の物語である。過去にあったものと新たに生まれつつあるものを結びつけることで、過去を尊重しながら未来志向の行動を正当化する。ウィリアム・ブリッジズ氏のトランジション管理に関する研究を参考にすると、効果的なトランジション・ナラティブは4つの要素に対処する。変化の明確な目的、望ましい結果の鮮明なイメージ、信頼できる行動計画、そして変化を実現する上で個人が果たす意味のある役割である。リーダーがこれらの次元にわたって意図的に物語を構築すると、注目を集め、複雑さを明確にし、共有アイデンティティを強化し、イノベーションと社内起業家精神を可能にする心理的条件を作り出す可能性が高まる。
持続的な組織変革は、リーダーがトランジション・ナラティブを使用して優先事項をリセットし、許容可能なリスクを再定義し、人々が自分の仕事を理解する方法を形成する様子を一貫して明らかにしている。よく知られた3つの例は、こうした物語が実際にどのように機能するかを示している。
3つの例示的トランジション・ナラティブ
スティーブ・ジョブズ氏とテクノロジーとリベラルアーツの交差点
スティーブ・ジョブズ氏は、アップルのDNAをテクノロジーとリベラルアーツの交差点で機能するものとして繰り返し説明した。この物語は、iPhoneの発表やスタンフォード大学の卒業式スピーチで公に表明され、アップルの目的を再定義した。同社は単にデバイスを構築しているのではなく、意味のあるデザインされた体験を創造していたのである。この物語は組織アイデンティティを再形成し、ユーザー体験を戦略的基準として高め、エンジニア、デザイナー、アーティストをより対等な立場に置いた。この物語は、意思決定の方法や成功の定義に影響を与えることで、実際の仕事を行った。
ジェイミー・ダイモン氏と要塞バランスシート
JPモルガン・チェースにおいて、ジェイミー・ダイモン氏は同社が「要塞バランスシート」を維持していると長年説明してきた。2008年の金融危機前に導入され、株主向けコミュニケーションを通じて強化されたこのメタファーは、リスク管理を制約ではなく戦略的資産として再定義した。慎重さが競争優位性となったのである。この物語は、規律ある意思決定、特にノーと言う能力を正当化する一方で、市場ストレスや不確実性の時期に同社が断固として行動できるようにした。
サティア・ナデラ氏と「知ったかぶり」から「学び続ける人」への転換
マイクロソフトのCEOに就任した際、サティア・ナデラ氏はシンプルだが強力な物語を導入した。同社は「知ったかぶり」の文化から、成長マインドセットの「学び続ける人」の文化へと移行する必要があるというものだ。マイクロソフトにとって、このフレーズは、長年内部競争と技術的優位性で知られていた組織において、謙虚さ、学習、実験を正当化した。この物語は学習を強みとして再定義し、協力を支援し、マイクロソフトの関連性とパフォーマンスの復活に貢献した文化的刷新を可能にした。
結論的考察
あなたの組織は永遠に繭の中にいるのか、それとも変態の時期に入っているのか。それは精神的な牢獄なのか、それとも人間が繁栄する場所なのか。均衡を維持するための機械なのか、それとも再生可能なシステムなのか。リーダーは、新しいメタファーや物語を導入しようとする前に、まず組織内ですでに流通しているメタファーや物語を理解することが賢明である。効果的なトランジション・ナラティブは、現在のアイデンティティ、パフォーマンスの現実、感情的な潮流に敏感でありながら、制約する物語に意図的に対抗する。
私が他の場所で書いたように、社内起業家は、リーダーがイノベーションを求めるだけで現れるわけではない。彼らは、イニシアチブが評価され、安全であると人々が信じるときに現れる。トランジション・ナラティブは、リーダーがその信念を生み出す最も強力で、かつ十分に活用されていない方法の1つである。複雑さ、混乱、深く根付いたレガシー文化をナビゲートする人々にとって、トランジション・ナラティブを構築することはソフトスキルではない。それは、戦略やオペレーションと同じように意図的な開発に値する変革的変化能力である。それらを通じて、リーダーはアイデンティティを再形成し、新しい行動を正当化し、意味のある変化をもたらすために集団行動を調整することができる。
