MiraSol Healthの最高経営責任者（CEO）、ジェームズ・ディスモンド氏。
非営利団体での人材定着は常に課題があったが、今日では持続不可能になりつつある。
最近の連邦資金の削減、コスト上昇、労働力プールの縮小により、重要な役職を埋めて維持することが困難になっている。最近の報告書によると、非営利団体リーダーのほぼ半数が採用または定着を最大の課題として挙げており、約3分の2が過去1年間にスタッフの欠員を埋めるのに苦労していると報告している。
私が携わるホスピスおよび緩和ケアの業界では、有資格人材の不足はさらに深刻である。現在、米国では高齢者10万人あたりわずか13.35人のホスピスおよび緩和ケアの専門家しかいない。これは懸念すべき状況だ。なぜなら、ホスピス登録看護師の離職率は2023年に25%に達したからだ—これは民間セクターの平均の2倍以上である。
従業員を失えば、私たちに頼っているコミュニティへのサービス提供能力も失われる。
2023年にMiraSol Healthのシーイーオーに就任した最初の90日間、当社の離職率は68%だった。今日、私たちは人材定着の取り組みを大幅に強化している。より懸命に採用活動をしたわけではない。従業員文化、プロセス、人材への投資を改善するために、この数年間で意図的な取り組みを行ってきた。
その結果、チームは28人から50人に成長し、今年さらに10人を追加する計画だ。また、2つの郡に事業を拡大し、行動健康プログラムを立ち上げ、わずか数年前は40人だった患者数が、現在は毎日250人以上のケアを提供するまでになった。
この成功は、私たちの成長と文化を導いてきたいくつかの重要な原則によるものだ。
思いやりのある責任感
非営利団体のリーダーシップにおけるキャリアを通じて、人々を監視するのではなく、彼らと対話することがいかに重要かを学んできた。
「何をしているの？数字は達成できている？」と尋ねるのではなく、「調子はどう？何か必要なものはある？成功するために私にできることは？」と尋ねる。
私はこれを「思いやりのある責任感」と呼んでいる。高い基準を保ちながら、共感をもってリードすることだ。この単純な転換が信頼を構築し、あなたが彼らを単なる従業員ではなく、人間として見ていることを示す。
ミッションに沿った福利厚生
福利厚生はミッションを反映すべきであり、矛盾すべきではない。私は患者をケアするのと同じ方法で従業員をケアすることを信じている。
そのため、私たちは以下を提供している：
• 初日から始まる健康保険で、保険料の100%をカバー。
• 年間3日間のメンタルヘルスデーと、さらに必要に応じて柔軟に要請できる制度。
• 拡大家族、祖父母、ペットもカバーする忌引き休暇制度。
• 24時間365日利用可能なカウンセリングサービス。
多くの非営利団体の専務理事やCEOは、このような福利厚生を提供する余裕がないと私に言う。しかし同時に、効果的な慈善活動センターの最近の報告によると、非営利団体リーダーの95%がスタッフの燃え尽き症候群を懸念していた。これらのリーダーに対する私の質問は：あなたはそれについて何をしているのか？
採用は定着よりもはるかに高コストである。採用にかかるコストを節約できれば、その分をサービスを提供するコミュニティに再投資できる。
コミュニケーションが鍵
私たちのスタッフは22歳から80歳まで、5世代にわたっている。画一的なアプローチを実施するのではなく、人々がいる場所で対応することを学んだ。
四半期ごとにタウンホールミーティングを開催し、スタッフが私や他の上級リーダーシップに直接アイデアを共有し、懸念を表明できるようにしている。また、「つながりのための場」コーヒーチャット、「フレッシュフライデー」アイスキャンディーブレイク、健康とウェルネスを促進する「ウォーク・ディス・ウェイ」チャレンジなど、小規模なイベントも開催している。これらのイベントは、つながりと帰属意識を生み出すために設計されている。
専門的な成長と発展
人は成長できる場所に留まる。そのため、私たちはパーソナライズされた開発計画、メンタリング、継続教育を通じて、すべてのチームメンバーに専門能力開発を追求するよう奨励している。そして、大多数がそのための措置を講じている。
私たちのトレーニングと能力開発は70/20/10モデルに基づいている：70%の実践学習、20%のメンタリング、10%の正式な教育。
私たちはすべてをカバーしている。なぜなら、成長は支払い能力に依存すべきではないからだ。最終的に、これは患者へのより良いケアと組織の改善された結果につながる。このモデルにより、ホスピスと緩和ケアの臨床認定が100%増加し、計画の達成に基づいて4人がより高い役職に昇進し、スキルにより適合するよう個人の配置を見直した。
リーダーが変化を実施する方法
限られた予算で文化に投資することは、威圧的で直感に反するように感じるかもしれない。
しかし、従業員が見守られ、声を聞かれ、支援され、成長できると感じる文化を作るのに、大きな予算は必要ない。必要なのは、耳を傾ける意志だけである。
1. 年間3%から5%の報酬成長を予算化し、組織の価値観とミッションに沿った専門能力開発、ウェルネス給付、チームビルディングイニシアチブを提供することで、人材に投資する。
2. バーンアウトをKPIとして扱うことで、有給休暇の使用または未使用、業務負荷比率、スタッフ全体のウェルネスを監視する。
3. 従業員が価値を感じる文化を作る。オープンなコミュニケーション、認識、実生活のニーズを反映したポリシーは、小さな非営利団体でもスタッフが本当に所属していると感じる場所にすることができる。
人材に投資すると、彼らはあなたの最高の採用担当者になる。定着は単なる人事機能ではなく、あなたのリーダーシップの反映である。
