「多世代の職場環境」は、企業文化の万能薬としてリーダーたちによく喧伝されている。しかし、4〜5つの世代が会議やメッセージのやり取り、メンタルヘルス、そして仕事の意義そのものをめぐって衝突する際に生じる摩擦について、公に議論するリーダーはどこにいるのだろうか？
率直に言って、後者の議論は十分に行われていない。
マイアミ大学ファーマー・ビジネススクールの経営・リーダーシップ教授であり、『ジェンテリジェンス：多世代の職場をリードする革新的アプローチ』の共著者であるミーガン・ゲルハルト博士は、10年以上にわたってこの緊張関係を研究してきた。彼女は、年齢の多様性は我慢すべきコミュニケーション上の厄介事ではなく、むしろ育成すべき知性の一形態だと主張している。
「ジェンテリジェンスとは、職場における世代間や年齢差について考える方法をより賢くする必要があるということです」と彼女は説明する。
ネタバレになるが：私たちはそれができていない。
しかし、ゲルハルト氏の研究の背景は、ゆっくりではあるが確実に私たちの職場を再形成しており、リーダーたちは注目すべきだ。
2024年、65歳以上のアメリカ人の約20%が労働力に参加しており、これは1980年代半ばの割合のほぼ2倍である。さらに、高齢労働者は現在、米国の全労働者の約7%を占めている。これにより、人口動態の変化が形成されつつあることが理解できる。
リーダーたちは現在、キャリア初期のZ世代の労働者から、年金受給資格があるにもかかわらず80代まで働き続ける人々まで、幅広いチームを管理している。まもなくアルファ世代も組織に加わるだろう。問題は、リーダーたちがこの年齢の広がりを負債と見なすか、企業文化の強みと見なすかである。
ゲルハルト氏は、職場における現在の年齢に対する評価の状況について明確に述べている。「現状はかなりネガティブです」と彼女は言う。一方、「ジェンテリジェンス」は、そのデフォルトの年齢に対するいらだちから、より意図的で建設的なものへと意識的に移行することである。
私の（そしてあなたの）世代について語る
ゲルハルト氏は、すべての世代が自分たちの仕事、権威、成功に関する規範が正しいと静かに想定していると指摘する。それから逸脱するものは、衰退の物語になる。
その物語は新しいものではない。「新しい世代が職場に入ってくるたびに、私たちはただそれを好まないのです」と彼女は言う。
彼女は続ける。「彼らは私たちのものではない規範をもたらし、私たちが考える方法でそれを行っていないため、彼らは難しく、間違っていると思われます。私たちが本を書いていたとき、プラトンにまで遡る引用を見つけました。『これらの若者たちは何が問題なのか、彼らは決してうまくやっていけないだろう』というような内容です」
私たちの世代の名前は変わるかもしれないが、その物語はほとんど変わらない。
リーダーにとってのリスクは、この「時代中心主義」のレンズ—自分の時代が最も重要または優れているという信念—が、構造的または社会的な変化を性格判断に変えてしまうことだ。例えば、パキスタンのガバメント・カレッジ大学で行われた研究では、若い従業員と年配の従業員を組み合わせたチームは、特に人々が自分の強みや興味に合わせて仕事を「クラフト」することを許された場合、財務的および非財務的なパフォーマンスの両方を向上させることができると発見された。これは世代間の対立についてのソーシャルフィードや主流のクリックベイトメディアを支配する物語ではないが、あなたのリーダーシップ行動を再形成すべき物語である。
世界の政策機関も同じ方向に動き始めている。例えば、OECDの「年齢包括的な労働力の促進」レポートは、人口の高齢化によってリーダーたちは高齢労働者に関する神話に挑戦し、あらゆる年齢での貢献をサポートする雇用慣行を設計すべきだと主張している。本質的に、組織はプラトン時代のステレオタイプにしがみつく余裕がない。
ゲルハルト氏は、彼女の教室や企業クライアントとの間で認知的不協和を感じているが、楽観的である。
「希望を持っていると言えます」と彼女は私に語った。「しかし、まだ問題を解決したとは言えないと思います」。彼女の見解では、希望は、リーダーたちが年齢に基づく仮定に依存し続けるか、それらの基礎となる規範を置き換えることを選ぶかにかかっている。
しかし、それらの基準はどうなのか？
ゲルハルト氏の著書と思考の核心には、一見単純な動きがある：年齢の違いを誰が正しいかの判断材料として扱うのをやめること。私たちはそれらをより良い文化的およびリーダーシップの実践のための素材として扱うべきである。
「基準は問題ありません」とゲルハルト氏は主張する。「若い世代がそれらに慣れていないか、好まないからといって、基準を下げたり変えたりする必要はありません。ある世代が学ぶ必要があることや、あなたの基準に到達するために必要なサポートの種類は、前の世代が入ってきたときとはかなり異なる可能性があります」
彼女の研究からの異なる年齢層に関する例は、明確な図を描いている。
「若い世代は『メンタルヘルスに問題を抱えているなら、敬意を持って、責任ある行動は家にいることだ』と言いました」と彼女は語った。
「そして反対の陣営では」と彼女は言う。「X世代とベビーブーマーは『メンタルヘルスに問題を抱えているなら、組織とチームへの敬意を持って、責任ある行動は自分自身を仕事に向かわせることだ』と言いました」
ゲルハルト氏は、彼女のキャリアの残りの期間、リーダーや専門家がこれらの基準と異なる行動規範を整理するのを手伝うのに十分忙しくなるだろうと冗談を言った。
しかし、これはまさにリーダーたちがしばしば尻込みするところである。
二つの規範の間を翻訳する作業をするよりも、一方（例えば、Z世代）を権利意識が強いとラベル付けしたり、もう一方（例えば、X世代）を硬直的でニルヴァーナを逃していると言うほうが簡単である。しかし、研究は、この本質的だが翻訳で失われがちなシナリオの利点を指し示し続けている。
年齢多様なチームにおけるジョブクラフティングの研究は、従業員がタスクと関係を積極的に形作ることができる場合、若い労働者と年配の労働者の両方のエンゲージメントが高まり、それによってパフォーマンスと定着率をサポートすることを示している。
ゲルハルト氏にとって、その翻訳は遵守ではなく好奇心から始まる。彼女の「ジェンテリジェンス」の概念は、リーダーに「最近の若者は」という独白をやめ、代わりに各年齢層が何を守ろうとしているのかを尋ねるよう求める。それは「誰が強くなる必要があるのか？」ではなく、「どの規範がまだ私たちに役立っており、どの規範が全員が同じ基準を満たせるようにアップグレードする必要があるのか？」という質問を形作る。
意図的に年齢包括的な組織風土を構築する
ジェンテリジェンスの最も重要な部分はラベル自体ではなく、組織風土である。
「年齢と世代の多様性が助けになるか害になるかの分かれ目は、それがどのようにリードされるかです」とゲルハルト氏は言う。「それがすべての研究が示していることです」。リーダーがこのトピックを無視すると、年齢の違いは機会、学習、権力のための静かな仕分け機構になる。彼らがそれを真剣に受け止めると、それは資産になる。
彼女は「年齢包括的な風土」という考えを指摘した。そこでは、正式な方針と日々の物語の両方が、あらゆる年齢での貢献が期待されていることを示している。
「もし積極的にまたはうまくリードされていなければ—もし私たちが実践を導入していなければ—私たちはこのような協働や機会を支持するプログラムを作っていないか、それらを強化していません」と彼女は警告した。「それはうまくいかないでしょう。私たちは緊張を感じるでしょう。私たちは衝突を経験するでしょう」
対照的に、組織が盲目的な採用、学習と開発への平等なアクセス、そして高齢者と若年者の両方が有意義に貢献する目に見える機会など、年齢に肯定的なHR方針を採用する場合、状況は一変する。
「研究によれば、それは180度変わります」とゲルハルト氏は述べた。
実世界の実験が彼女の主張を裏付けている。
ゼネラル・エレクトリック（およびジャック・ウェルチ）のリバースメンタリングイニシアチブは1990年代に、若手社員と上級幹部をペアにしてインターネットについて教えるというもので、世代間の違いを舞台裏での皮肉ではなく相互学習にチャネリングする初期の試みだった。
最近では、ブリティッシュ・エアウェイズのような企業は、現在数十人の上級リーダーと過小評価されているグループの同僚をペアにするリバースメンタリングプログラムが、障壁への認識を鋭くし、労働力全体にわたる包括性のためのアイデアを生み出していると報告している。共通のスレッドは、希望的観測ではなく、意図的な人的資本設計である。
その設計は複雑である必要はない。リーダーシップをローテーションする世代間プロジェクトチーム、「メンター」と「メンティー」の役割が双方向に切り替わる相互メンタリングペア、そして静かにキャリア初期のスタッフを優遇しない学習予算は、すべて同じメッセージを送る。経験と新鮮な視点はどちらも価値があるが、どちらも自動的ではない。
ゲルハルト氏の用語は新しいかもしれない—そして非常に創造的だ—が、その背後にあるリーダーシップの仕事は新しいものではない。
ジェンテリジェンスは、リーダーに彼らがずっと行うべきだったことをするよう求める：自分自身の時代中心主義を精査し、彼らが実際に持っている労働力にもはや合わない規範を名付け、年齢の違いが廊下でのオチやSlackチャンネルでのミームではなく、創造性の源となる風土を構築することである。
ミーガン・ゲルハルト博士とダン・ポンテフラクトのフルインタビューをLeadership NOWプログラムで以下でご覧いただくか、お気に入りのポッドキャストでお聴きください。
