昨年10月、OpenAIの共同創業者でAI研究者のアンドレイ・カルパシー氏は、nanochatと呼ばれるオープンソースモデルを「バイブコーディング」しようと試みた。
彼の結論は次の通りだった。「基本的に完全に手書きだ。ClaudeやCodexのエージェントを何度か使おうとしたが、まったくうまく機能せず、結果的に役に立たなかった」
わずか2カ月後、カルパシー氏はソフトウェア開発に「マグニチュード9の地震」が起きていると述べた。彼の12月の年次レビューで、Claude CodeをLLM（大規模言語モデル）エージェントがどのようなものかを示す最初の説得力ある実証例だと評した。カルパシー氏はまた、「コードは突然、無料で、一時的で、可変的で、一度使ったら捨てられるものになった。バイブコーディングはソフトウェアを地殻変動させ、職務記述書を変えるだろう」と指摘した。
私たちの多くは同じむち打ち症を経験している。AIは想像を絶する速さで進化している。わずか60日で能力が飛躍的に向上する様子を目の当たりにしてきた。そして、あなたの組織には18カ月の検討期間など許されないことを知っている。
戦略的な問いは、もはや「AIは価値を生み出すか」ではない。「なぜ私たちはついていけないのか」だ。あなたは向かうべき方向を知っている。しかし、そこに到達するまでに永遠にかかるように感じられる。
一方、機敏な競合企業は、後発組が越えられない堀を猛烈に掘っている。旅行業界の専門家である同僚の一人が指摘したように、どの航空会社が他社より18カ月先を行っているかは、すでに明らかだ。
スピードアップには、緊迫感以上のものが必要だ。組織は生きたシステムであり、絶え間ない警戒が必要だ。企業の代謝は、リーダーシップの連携のようなものだ。リーダーが異動するまでは機能しているが、その後は再構築しなければならない。しかし、4つの実践的な施策により、持続可能な後押しを与えることができる。仮説を中心とした動員、スピードスポンサーの任命、学習ガバナンスの構築、そして変革のためのリリースプログラムの確立だ。
1. 仮説を中心に動員する
曖昧な言葉は大きな目標を殺す。「利益を2倍にする」は計画ではない。それは現在の市場における同じ製品からの成長なのか。成長は正確にどこから来るのか。そして、そこに到達するためにどのような業務上の変更が必要なのか。
顧客、戦略、または財務上の成果に関する目標を、それをどのように達成するかについての明確な仮説に分解する。有用なアプローチは、勝つために「真実でなければならないこと」の検証可能な記述を書くことだ。速い組織は1段階深く掘り下げるのではなく、2段階深く掘り下げる。
2. スピードスポンサーを任命する
ほとんどの取り組みにはスポンサーがいる。彼らは開始時にリソースを割り当てる。トレードオフやエスカレーションについて意見を述べる。チームに進捗状況を尋ねる。しかし、チームが速く動けるように障害を取り除くことを主要な役割と見なすスポンサーはどれだけいるだろうか。
優れたスピードスポンサーは、同僚を管理し、チームを円滑に運営し続ける。週2回の15分間のスタンドアップミーティング。何でもやる。即座のインプットが必要か。彼らはすべてを中断する。
同様に重要なのは、これらのスピードスポンサーが試行し、失敗し、適応する余地を作り出すことだ。彼らは信頼を確立し、多分野にわたるチームに、些細なことごとに本社の「お父さんとお母さん」のところに戻ることなく意思決定する自由を与える。これは、「助けたい」と思いながらも、手放せないことでチームを窒息させるリーダーにとって大きな変化だ。
注：トップリーダーがビジネスの運営に完全に没頭している場合、これに時間を割くことはできない。速い代謝には、ビジネスの運営と変革のバランスの取れた食事が必要だ。そのバランスを正しく取るには、役割の期待値をリセットする必要があるかもしれない。それは、リーダーが専用の学習時間を確保できるようにすること、若い技術に精通した同僚からのリバースメンタリングを設定すること、判断ではなく好奇心をロールモデルとすることを意味する。テクノロジーリーダーにとっては、常にトップテーブルで発言権を持つことを保証することが含まれる。
3. 学習ガバナンスを構築する
仮説を再検討し、学んだことを評価し、何を拡大するかを決定するための定期的なリズムを設定する。先進的な組織は、解決しようとしている問題と、それに応じて進捗を測定する方法について明確さを求める。また、実験を正常化するために、賢明な失敗を公に称賛する。
四半期ごとが確実な出発点だ。適切な頻度は、変化のレベルと拡大の価値によって異なる場合がある。しかし、原則は同じだ。目標は何かを設計してインストールすることではない。目標は、機能するものを拡大することだ。
4. 変革のためのリリースプログラムを確立する
私たちのほとんどは、スマートフォンのアプリの更新を自動的に受け入れている。ほとんどの場合、それらが思慮深く設計され、テストされ、物事を改善すると信頼している。なぜ私たちの組織は同じ方法で運営方法を更新しないのか。
販売方法、製品設計、またはビジネスの主要部分の運営方法について、四半期ごとの更新を期待すべきだ。最初の3つの施策をうまく実行していれば、組織の一部はすでに変化を生きており、その恩恵を感じている。次のリリースサイクルで自信を持って拡大できる。
なぜ変化をバンドルするのか。5倍速で動いているとき、それは多くの変化だ。誰も毎週1000の散在する微小な変化を消化することはできない。正式なプロセスは、明確さ、連携、規模を生み出す。
