シャーザド・ジャラリ博士 | 臨床心理学者 | 著者 | トラウマ・インフォームド・リーダーシップ＆感情調整の専門家
多くの会議が期待通りの成果を上げられないのは、準備不足や専門知識の欠如が原因ではなく、意思決定が行われる際の心理的条件に問題があるためだ。参加者は明確な目標と確かな実績を持って会議に臨むが、終了時には不明瞭さや防衛的な態度、あるいは無関心な状態で会議室を後にすることが多い。
リーダーや経営幹部チームとの仕事を通じて、私が最も頻繁に目にするのは、参加者が会議室に持ち込む心理状態に対処しないまま会議が始まるケースだ。ストレス、不確実性、未解決の緊張感が、情報処理や意思決定の展開に静かに影響を及ぼしている。
心理的安全性に関する研究は、不確実性と意見の相違が回避されるのではなく正常化される場合、チームのパフォーマンスが向上することを示している。
8分から10分：意思決定の方法を明確化する
意思決定権限に関する曖昧さは、フラストレーションの一般的な原因である。
議論が深まる前に、リーダーは目標が決定に達すること、推奨事項を生成すること、あるいは後の決定のためのインプットを収集することなのかを明確化できる。この調整により、不必要な議論が減り、早期に期待を設定することでフォロースルーが支援される。
この方法で会議を構成すると何が改善されるか
リーダーがこの構造を一貫して適用すると、会議はより集中的で効率的になる傾向がある。チームは、フォローアップの会話が減り、感情的な摩擦が少なくなり、意思決定がより明確になったと報告している。
これらの成果は、より広範な研究結果を反映しており、人々が方向性を感じ、貢献することに安全を感じ、期待が明確である場合、集団のパフォーマンスが向上することを示している。
結論
会議の効果は議題だけでなく、参加者が思考し意思決定を行うよう求められる条件に左右される。
会議の冒頭にわずかな時間を投資して不確実性を軽減し、注意力を安定させることで、リーダーはその後の議論の質を向上させる。ペースの速い組織において、このアプローチはより明確な判断、より強固な協力関係、より信頼性の高い意思決定を支援する。
