企業はしばしば「新鮮な視点」をもたらし、競争優位性を生み出すために外部人材に目を向ける。しかし、時には誤った種類の戦略的先見性が判断を鈍らせることがある。新たな証拠は、同一業界内の複数企業および複数の機能部門にわたる経験を持つ上級マネージャーが、より優れた先見性を持つことを示唆している。
5つの重要なポイント
- 複数の機能部門（例えば、研究開発とマーケティング）にわたる経験を持つ上級マネージャーや経営幹部は、より少ない機能部門での経験しか持たないマネージャーよりも強い先見性を示す。
- 同一業界内の複数企業での業務から得た幅広い知識を持つマネージャーも、より少ない企業でキャリアを過ごした同僚よりも強い戦略的先見性を示す傾向がある。
- より多くの業界にまたがるキャリアを持つマネージャーは、より少ない業界での経験を持つ同僚よりも弱い先見性を示す。
- これらの違いは、変動の激しい金融市場において、結果の予測が困難でマネージャーが自身の判断により依存しなければならない時に、より重要になる。
- その意味するところは「外部人材を避けよ」ではない。重要な局面において、リーダーの判断の背後にどのようなキャリア経験があるかに注意を払うべきだということである。
より優れた先見性を予測するキャリアパターン
多くの組織において、「ゼネラリストが必要だ」は不確実性が高まった時のデフォルトの答えとなっている。新製品はよりリスクが高く、市場はより不安定で、技術サイクルはより短い。そこで論理は次のようになる。最も幅広い経歴を持つリーダーを選べ、と。我々の研究は、この直感が半分正しく、半分危険であることを示唆している。
最近Strategy Science誌に発表された論文において、我々は戦略的先見性、すなわち戦略的イニシアチブが成功するかどうかを予測するマネージャーの能力を研究している。我々は、行動シグナルを用いて先見性を測定する。すなわち、上級マネージャーによる自社株式の公開市場での購入（「インサイダー取引」）を、企業の新製品発表の発表前に行ったものである。我々は、発表後の18カ月間の買い持ち異常リターン（BHAR）がプラスかマイナスかをテストする。より正確な先見性を持つマネージャーは、製品発表に関連するより高いBHARを持つはずである（そしてもちろん、株式購入に対するより高い財務リターンを得る）。インサイダー取引は米証券取引委員会（SEC）に報告され、公開されているため、この新しい設定は、マネージャーの企業見通しに対する信念（マネージャーが購入するもの）と結果（市場が最終的に報いるもの）を直接結びつけることができる場所である。
257社の1,803人の上級マネージャーおよび経営幹部に関連する約3,000件の製品発表のサンプルを用いて、我々は以下を発見した。
- 同一業界内のより多くの企業での経験を持つマネージャーは、より少ない企業でキャリアを過ごした者よりも優れた先見性を示す。
- より多くの機能部門にわたる経験を持つマネージャーも、より少ない機能部門での経験を持つマネージャーよりも優れた先見性を示す。
- より多くの業界にまたがるキャリアを持つマネージャーは、より少ない業界経験を持つ同僚よりも弱い先見性を示す。
- そして極めて重要なことに、変動の激しい市場環境はこれらの効果を強化する。
最も単純な解釈は、「ゼネラリスト」は単一のものではないということである。知識の幅は文脈的に関連性がある場合もあれば（業界内の複数企業、製品発表のために調整が必要な複数の補完的な機能部門）、あまりにも拡散している場合もある（あまりにも多くの業界）。後者の場合、以前の経験からの学習を誤って適用するリスクが高まる。
変動の激しい金融市場では、これらのリスクは上昇する。株価が大きく変動する時、将来を読むことはより困難になる──特に市場が新製品にどう反応するかを判断する際に──そしてマネージャーは環境条件を評価するために自身の知識により依存する。そのような条件下では、文脈的に関連性の低い「ゼネラリスト」知識は、「実行エラー」につながる可能性が高くなる。すなわち、以前の経験との類推が正しいと感じられるために、自信を持って間違ったことを行うことである。
「補完的知識」の3つの具体例
以下の例は、我々がデータで観察するキャリアパターンの例示である。実際、補完的知識が望ましい影響を与えた例は選び放題である。
フォードの現CEO、ジム・ファーリー氏は、トヨタ/レクサスでの以前の上級職から、「現場」と呼ばれるトヨタの慣行──問題を直接観察するために作業現場を訪問すること──をフォードの意思決定に導入した。彼はこのように、企業間学習と製品発表の文脈を組み合わせた。ファーリー氏は、トヨタのサイオンブランドの立ち上げを最初に支援したこの企業間経験が、フォードのEVへの加速をどのように支援したかを説明している。この同一の広範な業界内での成功した採用は、製品/業務判断に直接つながる。
対照的に、ロン・ジョンソン氏のJ.C.ペニーでの失敗した改革は、しばしば「誤った類推」についての警告の物語として引用される。ジョンソン氏がアップルの小売での成功からJ.C.ペニーの変革を主導するために移った14年前、彼の幅広い経験を移転しようとする試みは、その年に25%の売上損失をもたらした。これは、文脈が異なる場合に幅広い経験が過信的な類推を促す可能性があるという論理を例示している──まさに我々の論文が議論する「実行エラー」メカニズムの種類である。
最後に、アドバンスト・マイクロ・デバイセズ（AMD）でリサ・スー氏が実施した成功した立て直しがある。スー氏のキャリアは、複数の半導体企業（テキサス・インスツルメンツ、IBM、フリースケール、AMD）にまたがる。彼女の成功は、関連領域における企業間の幅の重要性を示している。このCEOは、これらすべての企業において複雑な製品/技術サイクルをナビゲートすることができ、同社の立て直しは彼女の戦略的焦点と技術的リーダーシップに広く帰せられている。
先見性を賢く活用する4つの方法
では、リーダーは何を異なる方法で行うべきか。以下にいくつかのアイデアを示す。
1）候補者がもたらす幅の種類に注目して採用・昇進させる。
役割が戦略的イニシアチブの評価と形成を伴う場合、候補者がもたらす多様性の種類を重視する。業界内の複数企業経験と機能横断的経験は特に価値があるように見える。
2）必要になる前に先見性を構築する──調整が必要な機能部門間でローテーションする。機能横断的経験は、リーダーが単一の機能レンズを通じて評価するのではなく、製品の成功についてより完全な判断を形成するのに役立つ。
3）業界横断的採用を禁止しない──カウンターウェイトを設計する。業界横断的経験は価値がある可能性があるが、高リスクのイニシアチブの場合、「アンカー」となるパートナーが必要かもしれない。すなわち、業界内の複数企業での深い経験を持ち、類推を圧力テストできる副官またはチームメンバーである。
4）変動の激しい市場では、基準を引き上げる。ボラティリティが高い時、文脈的に関連性のある幅の見返りは増加し、拡散した幅のコストは上昇する。
予測の質
最も幅広い経歴が最良の戦略的先見性を予測すると仮定したくなる。実際、我々は業界を転々とすることについて逆のことを発見している。複数の業界にわたる幅広い経験を持つマネージャーは、より狭い業界経験を持つ同僚よりもパフォーマンスが低い──一方、複数企業および機能横断的な幅は役立つ。
組織は製品や戦略だけで競争するのではない。彼らは、最も重要な時にリーダーが行う予測の質で競争する。我々の発見が加えるものは、より鋭い採用・育成レンズである。すなわち、これらの予測を正しく行う可能性が最も高いリーダーは、最も幅広い「ゼネラリスト」ではない。彼らは、関連性のある多様性をキャリアで生み出した者である。そして変動の激しい状況では、誤った幅は単に役立たないだけでなく、誤った判断の確率を確実に高める。
ジョン・モーズリー氏は、HECパリの戦略・ビジネス政策部門の准教授である。
ダニエル・ブラウン氏は、HECパリのリサーチコミュニケーション責任者である。
