マイク・アーレ氏は、Lumityのマネージング・パートナーである。
この医療保険・福利厚生の更新シーズンに、同じような会話が何度も繰り返された。CEOやCFO（最高財務責任者）が、福利厚生の更新オプションを確認した後、苛立ちながら電話をかけてきて、「なぜこれが12%も跳ね上がったのか、誰も説明できないのか」といった質問をするのだ。残念ながら、今年の場合、その「12%」が30%近くに達したケースもあった。
今年は、私のキャリア全体で見たことがないほど多くの経営幹部が福利厚生の更新に関与している。彼らが突然、医療保険により関心を持つようになったからではない（もしかしたらそうかもしれないが）。むしろ、膠着状態が限界に達したからだ。コストは高すぎ、説明は曖昧すぎ、戦略的な盲点はあまりにも明白で無視できなくなった。これは特に、従業員数が100人未満の企業に当てはまる。その規模の企業に対しては、医療保険会社が請求データの開示を拒否することが多いからだ。
複雑性の完璧な嵐
米労働統計局によると、従業員福利厚生は総報酬コストの約30%を占める。給与総額が1000万ドルの企業にとって、これは年間300万ドルに相当する。しかし、ほとんどの中堅企業のCEOは、他のどの主要経費よりも、このコストセンターへの可視性が低い。
複雑性は増している。小規模企業の多くの人事部門リーダーは、福利厚生ではなく、人材獲得や報酬管理の分野から昇進してきた。彼らは優秀で有能な専門家だが、突然、プラン設計、保険数理モデリング、保険会社との交渉といった、評価するための訓練を受けたことのない技術的な決定に責任を負うことになった。
さらに、「ポイントソリューション」の爆発的増加がある。ウェルネスアプリ、遠隔医療プラットフォーム、メンタルヘルスサービス、薬剤給付の分離など、それぞれがコスト削減を約束するが、統合、ベンダー管理、戦略的評価が必要となる。結果は？経験豊富なチームでさえ、圧倒されていると感じている。
唯一の可視性が、2つか3つのオプションを提示する年次ブローカープレゼンテーションだけで、すべてが高額で複雑な場合、戦略的な決定を下しているとは言えない。最も問題の少ない結果を選び、予算を破壊しないことを願っているだけだ。
意思決定者が実際に必要としているもの
事後対応型から予測型への転換が、すべてを変える。
請求データ（従業員数100人以上の企業の場合）、利用パターン、コスト要因への可視性があれば、更新シーズンの前にシナリオをモデル化できる。従業員層が若くて健康的であることが判明すれば、HSA（医療貯蓄口座）マッチング付きの高額控除プランが、満足度を向上させながら大幅にコストを削減できる可能性がある。あるいは、3つの慢性疾患がコストの60%を占めていることが判明し、ターゲットを絞ったウェルネスプログラムがコスト曲線を改善できる可能性を示唆している。
違いは、「ここに3つの高額なオプションがあります」から「ここに従業員データに基づいてモデル化されたシナリオがあり、それぞれに予測コスト、従業員への影響、戦略的トレードオフが含まれています」への移行だ。
大企業は何十年もこの方法で福利厚生を管理してきた。保険数理士、アナリスト、専任チームを擁している。中堅企業も同じ戦略的厳密性が必要であり、それは福利厚生をあるがままに扱うことを意味する。つまり、人事部の管理業務ではなく、専門家の監督を必要とするコストセンターとして扱うのだ。
誰も議論しない企業価値評価への影響
投資家や買収者と仕事をしてきた私の経験では、福利厚生データの品質は、業務の成熟度について物語っている。詳細な分析を伴う3年間の予測可能で適切に管理されたコストを示す企業は、規律ある経営陣を示している。変動的で事後対応的なパターンを示す企業は、他の盲点についての疑問を提起する。
福利厚生の最適化は、EBITDA（利払い・税引き・減価償却前利益）に直接影響する。より賢明なプラン設計によって節約された1ドルは、すべて純利益に流れる。即座の財務的影響を超えて、資金調達ラウンドやエグジット計画中の信頼を高める業務管理を示している。
私は、2つの類似企業──売上高と成長率が同等──が異なる企業価値評価を受けるのを見てきた。一方は戦略的管理を通じて3年間で3%〜4%の増加を示し、もう一方は予測不可能な急増を示したからだ。予測可能なコスト構造はリスクを軽減し、それは重要だ。
膠着状態の打破
これは福利厚生を削減したり、コストを従業員に転嫁したりすることではない。これをうまく実行している企業は、効率性と満足度の両方を同時に向上させることが多い。違いは何か？仮定ではなくデータだ。
請求分析により、従業員が広範なPPOネットワークを低い自己負担コストと交換することを望んでいることが明らかになるかもしれない。これにより、雇用主のコストを削減しながら従業員の満足度を向上させるプラン設計が可能になる。しかし、基礎となるデータなしには、そのトレードオフを自信を持って行うことはできない。
しかし、ここに重要な洞察がある。ほとんどの人事チームは、福利厚生の保険数理士になることを期待されるべきではない。彼らには、企業レベルの分析、保険会社に依存しない評価、戦略的モデリングを中堅企業にもたらすアドバイザーが必要だ。保険会社との関係や個別商品販売によって主に動機づけられるのではなく、最適な結果に焦点を当てた客観的な分析を提供できるアドバイザーを探すべきだ。
すべてを変える3つの質問
次回の更新の会話では、次のように尋ねてほしい。
「これらの推奨事項の根拠となる請求データは何か？」答えが曖昧な場合、あなたは盲目的に決定している。
「これらのオプション以外に、どのようなシナリオをモデル化したか？」2つか3つのパッケージ化された選択肢しか見ていない場合、戦略的可能性を逃している。
「これは3年後にどのような位置づけになるか？」福利厚生戦略は、年次の消火活動ではなく、事業戦略と整合した複数年計画であるべきだ。
結論
福利厚生の最適化は、人事部の業務ではなく、経営判断である。事後対応的な管理から戦略的コスト管理に移行する企業は、人材維持と企業価値評価の両方で競争優位性を構築する。
2番目に大きな経費は、戦略的思考に値する。問題は、それを委任し続けるか、管理を始めるかだ。
