J・トッド・フィリップス氏は、Parson Partnersの創業者兼CEOであり、取締役会やCEOと協力して複雑な戦略的・業務的変革を主導している。
プレッシャーがかかる局面──財務上の課題、顧客の不満、アクティビスト投資家による監視、従業員の不安、業務の破綻──において、リーダーには迅速かつ正確な行動が求められる。こうしたプレッシャーの瞬間において、私が見てきた失敗の多くは、知性や経験の欠如が原因ではなく、重要なステップを飛ばしてしまうことに起因している。
こうしたステップを見逃さないために──時間、変革、リストラクチャリング、取締役会の場を通じて──私は「LAAL」と呼ぶ、一見シンプルなリーダーシップの規律に頼るようになった。LAALとは、聞く（Listen）、分析する（Analyze）、行動する（Act）、学ぶ（Learn）の頭文字である。繰り返すが、これは複雑ではない。だからこそ機能するのだ。私の経験では、LAALは勢いを失わせることなく判断力を向上させるのに十分なだけ、あなたのスピードを落としてくれる。
聞く：意思決定の権利を獲得する
ほとんどのリーダーは、自分がよく話を聞いていると信じている。しかし実際には、選択的に聞いていることが多い。よくある過ちには、より上級のリーダー、馴染みのある声、あるいは初期の仮説を裏付ける洞察やデータにのみ注意を向けることが含まれる。聞くことは、同意やバイアスの確認ではない。それは、行動を起こす前に現実を理解することである。
例を挙げよう。取締役会やCEOと仕事をする中で私がよく目にする一般的なシナリオだ。企業の業績が低下し、従業員エンゲージメントスコアが下がる。リーダーたちは、真に耳を傾ける前に、報酬、人員数、組織構造の変更を含む解決策に飛びつく。しかし、もし彼らが深く耳を傾けたなら、真の問題はしばしばもっと基本的なものである。壊れたプロセス、不明確な優先順位、あるいは軽視されているという認識だ。私は過去に、この種のシナリオにおける問題解決について書いたことがある。
聞くことと問題解決を分離することを確実にしよう。明示的に「私は理解するためにここにいる」と言うのだ。そして、中立的な質問をする。何が邪魔をしているのか？どこで勢いを失うのか？そこから、孤立した逸話ではなく、役割やレベルを超えたパターンを探す。よく聞くことは信頼性を確立し、リーダーシップを発揮する機会を生み出す。
分析する：インプットを洞察に変える
聞くことは情報を生み出す。分析はそれを判断に変える。このステップでは、リーダーは過信と過剰分析の両方に抵抗しなければならない。目標は確実性ではなく、明確性である。
よくある罠を紹介しよう。ある病院システムの取締役会が利益率の圧力を目にし、経営陣にコスト削減を要求することに陥る。強力な分析は、支払者構成、利用率、生産性、価格設定、インセンティブを検証する。多くの場合、洞察は「もっと削減する」ではなく、「ミスアライメントを修正する」である。
この種のシナリオでは、代替的な説明を強制したい。他に何が真実である可能性があるか？大きな問題を一口サイズの塊に分解する。最後に、定性的洞察と定量的厳密性を組み合わせる。全体として、優れた分析は、自信を持って間違った行動を取るリスクを劇的に低下させる。
行動する：明確にコミュニケーションし、断固として動く
リーダーシップは最終的に意思決定を必要とする。優柔不断は組織を疲弊させ、不規則な行動は組織を混乱させる。行動とは、あなたが何を決定するかだけでなく、どのようにコミュニケーションし、実行し、人々に責任を持たせるかである。
しかし、ここでリーダーはつまずく。あまりにも頻繁に、私はリーダーが健全な決定を下しながらも、その根拠やトレードオフを説明できず、組織全体に不安と疑念を生み出すのを目にする。
したがって、明示的であれ。私たちが何をしているのか、なぜ、いつまでにするのかを他者に知らせる。トレードオフをオープンに名指しする。リーダーが制約を認めると、信頼性が高まる。また、実際の権限を持つ単一責任者を必ず割り当てる。明確な行動は、組織の能力と自信を示す。
学ぶ：行動を知恵に変換する
「学ぶ」は最も飛ばされるが、最も価値のあるステップだと私は考えている。学習がなければ、組織は持続的な進歩を妨げる過ちを繰り返すことになる。
よくある学習機会の逃し方を挙げよう。組織でのイニシアチブがうまくいくが、誰もなぜかを問うために立ち止まらない。次の取り組みは失敗する。なぜなら、教訓が決して捉えられなかったからだ。これを避けるために：
• 行動をスケジュールする際に、振り返りもスケジュールする。
• これらの重要な質問に対するエビデンスに基づく答えを見つける。何がうまくいったか？何がうまくいかなかったか？何を違うやり方でするか？なぜか？
• 洞察を文書化し共有することで、学習がその瞬間を超えて伝わるようにする。
• 将来のリーダーが活用できるライブラリを構築し維持する。
繰り返すが、これがフレームワークの最も重要な部分だと私は信じている。なぜなら、学習は組織の継続的な成熟を支えるからだ。それは、リーダーが自らの優位性を研ぎ澄ます方法である。
LAALが機能する理由
LAALは直線的ではなく、ループである。優れたリーダーは、行動した後に聞くことに戻り、新しいデータで再分析し、エゴなしに方向を調整する。あなたはLAALに熟達しているだけでなく、不適切な決定が望ましくない結果をもたらしたときにそれを認めるのに十分謙虚でありたい。
スピードと確実性が報われるビジネス環境において、これは規律を報いるフレームワークである。私はそれがシンプルで、適応可能で、再現可能であることを見出している。だからこそ機能するのだ。
