昇進は複雑な感情をもたらす。「この仕事を任された、リーダーとして信頼されている」という喜びから、同僚たちが一緒に昇進できなかったことへの罪悪感まで、さまざまな思いが交錯する。
10人のチームの中で昇進したのはあなただけだった。その役職にふさわしいのは自分だけではなく、彼らもまた昇進に値していたという思いが、罪悪感を生む。かつて同僚だった人々との会話はぎこちなくなる。今日、彼らはあなたの部下なのだ。
これは以下のような事態を招く：
- 恨みの蓄積
- パフォーマンスとチームの士気の低下
- 社内での離職の誘発
- マネージャーと従業員の関係悪化、特に別部署への異動ではなく、直属のチームをマネジメントする場合
先週、あるシニアリーダーとこの問題について話し合った際、彼女はこれが職場であまりにも頻繁に見られる問題であるにもかかわらず、十分に対処されていないと説明した。リーダーシップ研修において、このよくある状況を優先事項として扱うスペースが十分に確保されていないのだ。
本記事では、元同僚をマネジメントする方法と、この複雑な職場のダイナミクスと人間関係を乗り越えながら、シームレスなリーダーシップの移行を実現する方法を段階的に学ぶ。
やってはいけないこと
多くのリーダーや新任マネージャーが間違えるのはここだ。彼らは沈黙を保ち、通常通りに業務を続け、何も起こらなかったかのように、職場の関係性が変化していないかのように振る舞う。しかし、何も変わっていないふりをしても問題は解決しない。
問題を隠蔽すれば、さらなる恨みを生む。「この人が昇進したのは、マネージャーのお気に入りだったからだ」といった憶測を生む可能性もある。これは新しい役割に対処する方法ではない。
同時に、高圧的でマイクロマネジメントをするのも、臆病に見えるのも避けたい。
昇進後に元同僚をマネジメントする方法
最近のフォーブス記事で述べたように、リーダーとしての最初の90日間で直面する第一の責任は、信頼を確立することだ。そしてチームの信頼を築くには、透明性を培わなければならない。
以下が実践すべきことだ：
1. 変化を声に出して認める
新しいチームの各メンバーと1対1で面談し、この状況のぎこちなさについてオープンに話し合う。隠したり話すのを避けたりするのではなく、声に出すことで、相手の壁を壊し、相互理解につながる透明な会話を開くことができる。
これは長期的に物事を容易にする。特に、パフォーマンスの低いチームメンバーとの難しい会話に直面する際、彼らが「あなたに私に指図する権利があるのか」と考えるような事態を避けられる。
このような会話の例として、以下のような切り出し方がある：
- 「この役職への私の昇進が状況を変えることは理解しています。ですから、直接あなたとこの件について話し合い、空気を清算して、この新しい段階で本当にうまく協力できるようにしたいのです」
- その後、「あなたが自分の役割に充実感を持てるよう、私から何が必要ですか」と続ける
2. 透明で公平、かつ客観的なコミュニケーションを使う
えこひいきや不公平さの非難を避けるため、チームに影響を与えるマネージャーとしてのすべての行動は、透明で、データと確固たる事実に基づいたものでなければならず、それを擁護する準備が必要だ。
例えば、1対1のパフォーマンスレビューの会話では、以下のような個人的な言葉遣いは避ける：
- 「それはひどかった」
- 「あなたはやる気がない」
- 「あなたは自分の役割を果たしていない」
- 「素晴らしい仕事をした、誰もこれ以上うまくできなかっただろう」
- 「あなたならできると常に思っていた」
代わりに、客観的な事実と確固たる証拠に基づいた言葉遣いをする。
これにより、各従業員を公平に扱い、リーダーシップの信頼性を保つことができる。
もはや親しみや好かれることを基準に行動しているのではない。今や、下すすべての決定について説明し、擁護する準備をしておくべき立場で行動しているのだ。
これは明白なことだが、特に長い間一緒に働いてきて、他の従業員に対して強い感情を抱いている場合、個人的な領域に踏み込むのはあまりにも容易だ。
このアプローチを取ることで、すべての従業員が、その役割、強み、改善すべき領域に応じて、適切な機会、可視性、ストレッチアサインメント、ワークロード、フィードバックを受けられるようになる。
3. メンターとリーダーシップコーチを得る
そう、闇雲に進むのではなく、助けが必要だと認めることはスキルだ。それはあなたが無能だという意味ではなく、単に成長マインドセットを持ち、さらに発展が必要な領域を認識しているということだ。
リーダーやマネージャーとしての新しい役割に就くとき、あなたは未知の領域にいる。IC（個人貢献者）の仕事に慣れているため、非常に奇妙に感じるだろう。
おそらく、以下のような役割の技術的側面について、基本的なトレーニングとオンボーディングを受けるだろう：
- パフォーマンスレビュー文書の作成
- 人事部との連携
- 有給休暇の承認
しかし、以下のようなリーダーシップの方法については、誰も正確には教えてくれない：
- 関係を構築し強化する方法
- 信頼を確立し、チームを高いパフォーマンスへと導く方法
- 境界線を設定する方法
ここで、信頼できるメンターやリーダーシップコーチの知識と経験を活用することが非常に価値あるものとなる。彼らはあなたの盲点を見せ、自身の経験から得た教訓を共有してあなたが同じ過ちを繰り返さないようにし、重大な決定に直面して無能と見なされることを恐れているときの相談相手となってくれる。
優れたメンターを見つけられる場所には以下がある：
- 新しい上司（良好で信頼できる仕事上の関係がある場合）
- 組織内の別のシニアリーダー
- LinkedInでつながっている友人や知人で、（理想的には）あなたの業界でシニアリーダーシップレベルで働いている人
優れたリーダーシップコーチは、新任マネージャー兼リーダーとしての個人的なキャリア開発の旅にガイダンスと構造を提供し、あなたの思考に挑戦し、コミュニケーションスキルとエグゼクティブプレゼンスを強化するためのエクササイズを提案してくれる。
メンターとコーチの両方がいれば、さらに良い。
リーダーとしてのキャリアの新しい章に踏み出すにあたり、以下の3つの重要なことを覚えておこう：
- 早期に信頼と透明性の構築に注力する。
- 好かれることを目指すのではなく、客観的で真に役立つことを目指す。たとえそれが従業員がその時点で聞きたいことでなくてもだ。
- 最初から部屋の中の象に立ち向かい、そこから自分とチームにとって快適な仕事のリズムを見つけるために取り組む。
これらのステップに従うことで、期待をより適切に管理し、チームとシニアリーダーから信頼を得て、かけがえのないリーダーシップスキルを構築できるようになる。
