職場における世代間の緊張が高まっている。若手社員のキャリア進展への渇望と、経営層が求める実効性のある職場研修のニーズとの間で対立が生じているのだ。
法曹界は世代間の清算に直面している。アメリカの大手法律事務所（AmLaw）のパートナーたちは、アソシエイト（若手弁護士）の採用拡大に消極的になっている。若手弁護士の期待と事務所の現実とのミスマッチを理由に挙げるのだ。一方、キャリア初期のアソシエイトたちは、一流の資格と充実した研修プログラムを持つL&D（学習・能力開発）チームがあるにもかかわらず、限られた研修機会と昇進の機会に不満を表明している。根本的な原因は態度や能力ではない。パンデミック中のリモート入社がスキル開発の期間を圧縮し、ホワイトカラーのキャリア構築の方法を変えてしまったのだ。
Z世代のアソシエイトたちは、前例のない時期に大手法律事務所（BigLaw）に入所した。リモート研修により、オフィスで見て経験することで得られる非公式な学習が失われた。若手アソシエイトは、パートナーやシニアアソシエイトが困難なクライアントとの電話にどう対応するか、社内での信頼をどう構築するか、あるいは単にオフィスにいることで事務所の政治をどう理解するかを見る機会を逃した。その結果、多くの者が技術的スキルは身につけたものの、パートナーシップへの道に伝統的に必要とされる周辺的な判断力や事務所への精通を欠いている。多くの者が今、現実の準備状況を反映しないタイムラインで昇進を期待しているかもしれない。それは彼らが権利意識を持っているからではなく、組織内で進歩することが実際にどのようなものかという参照点を欠いているからだ。つまり、本で学んだ知識と実地で学んだ知識の違いである。
法律事務所は、多くの企業と同様に、収益圧力と業務獲得競争の激化に直面しており、業績評価基準を引き上げることで対応している。彼らは単なるKPI指標ではなく、顧客開拓、健全な判断力、適応力の証拠を求めている。昇進の機会も狭まっている。法律事務所はエクイティパートナーシップ（持分パートナー）の基準を引き上げているのだ。シニアアソシエイトやカウンセル（上級弁護士）の職位における責任も拡大しており、一部の事務所はこれらの職位に特化した採用を行ったり、パートナーシップ以外の選択肢を提供したりしている。この動きにより、若手弁護士たちは、より深く長期的な視点を持つ経験目標と競争する立場に置かれている。
これを緩和するため、事務所はスキルを開発し、パートナーシップのタイムラインについて現実的な期待を設定する意図的な研修システムを構築しなければならない。
雇用主はスキル開発研修に投資しなければならない
焦点は、新たに開発された正式な研修が、リモートワークによって失われた学習を再現することを確実にすることに置かれるべきだ。若手社員をシニアメンターと組ませ、リアルタイムで意思決定をモデル化させる。ハイブリッドまたはリモート文化がある場合は、アンカーデー（出社日）やクライアントミーティングの前後などを通じて、人々を集める方法を見つける。正式なシャドウイング研修により、人々はプレゼンテーション、交渉、その他の日常業務の側面を観察できる。これらは請求可能な目標にはカウントされないが、スキルを開発し、サポートを増やすことになる。若手社員が知識不足に見えることを恐れずに質問できる環境、つまり「安全な空間」を作ることも、持続可能な成功への最良の道筋を設定する。
昇進については、能力フレームワークを明確に定義し、それらのフレームワークと目標を達成する方法について現実的な例を示すことが重要だ。
専門用語や技術的な言葉を使うのではなく、具体的な例を示す。「ビジネス開発とは、関係構築とプレゼンテーションやピッチでクライアントに市場知識を示すことを意味する」と言うことができる。具体的な道筋を示すことで、焦点を絞り、若手社員が自分自身のスキルセットを構築できるようにすることができる。
短期的および長期的に成長機会を提供するフィードバックシステムを構築する。四半期ごとまたは半年ごとの能力開発面談で、実際の具体的な目標を設定することも、若手社員が進捗を見て理解するのに役立ち、ギャップを早期に対処することができる。また、成果を目に見える形で祝うことも重要だ。人々のスキルが称賛され、成長がより広いグループに認められていると感じられるようにする。
若手社員へ：短期的な焦点で長期戦を戦う
キャリアのタイムラインは変化しており、企業間の移動はより頻繁に起こっている。同様に、企業は一世代前よりも厳格に業績指標を評価しており、これらの判断を行うために利用できるデータも増えている。
しかし、現在の組織または将来の組織で成長し発展するのに役立つ実際のビジネススキルに焦点を当てる。成長には意図的な実践とサポートが必要なので、タイムラインと期待を調整する必要があるかもしれない。
成長を追跡する1つの方法は、スキルの棚卸しを作成することだ。自分のレベルと仕事の中核的能力を見て、それぞれのスキルについて証拠を書き留める。自分が持つギャップと改善できる場所について考え、振り返り、それらのスキルを構築する計画を立てる。また、より広い業界で、同様の役割が自分のレベルで何を期待しているかを見る。これらは公開されている求人情報や他の同業組織のキャリアサイトで見つけることができるかもしれない。
職場で自分の目標と達成したいことについて声を上げ、積極的に行動するが、謙虚さを持って行う。次のレベルに必要なスキルを構築する課題を求め、昇進は単にチェックボックスにチェックを入れることではなく、実証可能な能力を通じて得られることを忘れないでほしい。職場に親しい同僚や友人がいる場合は、たとえ非公式であっても、彼らのアドバイスや指導を求める。
新しい働き方の世界における期待のギャップは現実だが、優れた研修開発とスキル構築によって解決可能だ。構造化された能力開発に投資する企業と、自らの証拠に基づく成長を推進することにコミットする若手人材の両方が、証拠と実績の両面で結果を重視する市場で成功するだろう。
