今日の急速に進化するビジネス環境において、企業はかつてない課題に直面している。経済の不確実性、技術的破壊、政治的不安定性、そして絶え間ない組織変革が、複雑性の完璧な嵐を生み出している。AI（人工知能）は働き方を変革し、リモートワークやハイブリッドワークモデルは職場のダイナミクスを再定義し、従業員は自分たちの個人的価値観と組織が一致することをますます期待するようになっている。この継続的な変革を背景に、これまで以上に重要になった役割がある。それがピープルマネジャーである。
しかし、企業は上級幹部の育成や現場の技術研修には多額の投資を行う一方で、中間層のピープルマネジャーへの注目は最も少ないことが多い。だが、戦略を行動に移し、日々の交流を通じて企業文化を形成し、従業員の定着に直接影響を与えるのは、まさにこの層の人々なのだ。組織開発・キャリア移行コンサルタントのテイラー・トンプソン氏は次のように指摘する。「マネジャーの出現は、あらゆる業界でほぼ同じです。正式な研修を受けずにマネジャーになるという事実は、特別なことではありません。私の仕事を通じて一貫して遭遇するパターンは、この役割が育成に関してどれほど軽視されているかということです。それでいて、同じ組織の成功において極めて重要な役割を果たしているのです」。この普遍的なギャップは、この重要な能力に投資する意欲のある企業にとって、大きな課題であると同時に機会でもある。
課題は、単にマネジメント技術を教えることではない。ピープルマネジャーになることは、多くの企業が適切に認識していない根本的な転換なのだ。個人貢献者からマネジャーに移行する際、それは単なる昇進ではない。明確な法的責任、権力関係、業績責任を伴う、まったく新しい専門職に入るのである。自分自身の成果ではなく、他者がどれだけ成果を上げるかによって評価されるようになる。トンプソン氏は次のように強調する。「人間の経験のグレーゾーンをナビゲートしなければなりません。もはや仕事の戦術的な部分の白黒だけではないのです。そして、足元の地面が絶えず変化する中で、これらすべてを行わなければなりません」。
テイラー氏は、マネジャーが必然的にナビゲートしなければならない状況に対処する「Managing Y.O.U. リーダーシッププログラム」を通じて、この重要な層の育成を企業と共に行っている。「Y」は「yourself（自分自身）」を表し、効果的なリーダーになるために自己を大切にすることの重要性を強調している。「O」は「others（他者）」を表し、マネジャーの中核的役割を強調している。そして「U」は「uncertainty（不確実性）」を表し、すべてのリーダーが目標達成のためにチームを導かなければならない中核的な環境要因である。各領域における能力を理解し開発することで、マネジャーは役割において生き残るだけでなく成功することができ、企業はこれらの重要なリーダーが成功するために必要な体系的サポートを構築できる。
自分自身をリードする
「他者を効果的にリードする前に、まず自分自身をリードしなければなりません」とトンプソン氏は助言する。これは単なる哲学的知恵ではない。実践的な必要性なのだ。ピープルマネジメントへの移行は、仕事、プレッシャー、成功との関係を根本的に変える。その実例の1つが、2023年のガートナーのレポートで明らかになった。マネジャーの62%が業務量の増加を報告しており、多くの場合、削減された役割からの責任を吸収していることが明らかになった。
個人貢献者として機能していたことが、マネジャーとしては逆効果になることがある。「あなたを成功させた完璧主義と細部への注意？他者の業績で評価されることに不安を感じると、それはすぐにマイクロマネジメントに変わる可能性があります。すべてに深く関与しようとする意欲？それはチームを圧倒し、能力を構築するのではなくボトルネックを生み出す可能性があります」とトンプソン氏は明確にする。
ピープルマネジャーの役割は、個人がどのように現れるかについてのすべてを増幅する。「あなたのストレスは放射されます。あなたの恐れはマネジメントスタイルに現れます。プレッシャーに対処できないことは、チームにプレッシャーを生み出します。これが、自己認識と自己調整が交渉の余地のない基盤である理由です」とトンプソン氏は説明する。これらは感情的知性の最初の2つの要素を表している。「自分自身に注がなければ、他者に注ぐことはできません」。
同氏は、ピープルマネジャーを成功に導くために以下のガイダンスを提供している。
- 個人に合わせたグラウンディング実践を確立する。マインドフルネス、運動、自然の中で過ごす時間などの実践の利点については、科学的根拠が明確である。重要なのは、個人とその独自の生活に実際に機能するものを見つけることであり、時間だけが決定要因ではない。早起きして、すぐに混乱に飛び込むのではなくゆっくりと1日を始めることかもしれない。会議の合間に15分間散歩することかもしれない。特に在宅勤務の場合、単に外に出て新鮮な空気と日光を浴びることかもしれない。
- プレッシャーナビゲーションシステムを開発する。「ストレス下でどのように行動しますか？物事が混沌としたとき、あなたのデフォルトの反応は何ですか？より支配的になりますか？引きこもりますか？人々に怒鳴りますか？ストレスパターンを理解することは重要です。なぜなら、マネジャーとして、あなたは今や他者の業績に対する責任を負っているからです」とトンプソン氏は助言する。そのプレッシャーは生存メカニズムを引き起こし、それらに気づいていなければ、意図ではなく恐れから管理することになる。ピープルマネジャーが自分自身の業績ではなくチームの業績で評価される最初の経験をするとき、これまで経験したことのないレベルのエゴと不安を感じるかもしれない。これが正常であることを認識し、それらのパターンが現れたときにそれをキャッチする自己認識を開発することが仕事である。
- スローダウンするスペースを作る。デロイトの2025年グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド・レポートは、マネジャーが苦戦していることを強調しており、調査対象マネジャーの40%が役割を引き受けた後にメンタルヘルスが低下したと報告している。これは、マネジャーが自分自身をスローダウンさせる実践を見つけることがいかに重要であるかを強調している。たとえ短時間であっても。世界は私たちにマルチタスクと常に気を散らすことを教えているが、効果的なマネジメントには存在感と明晰さが必要である。定期的な瞬間、可能であれば毎日、一歩下がって呼吸し、視点を得ることができる瞬間を組み込むことは、贅沢ではない。持続可能なパフォーマンスのための不可欠なインフラである。
企業は、自己リーダーシップがソフトスキルやあれば良いものではないことを認識することで、この側面をサポートできる。それは、他のすべてのマネジメント能力が依拠する基盤である。マネジャーに自己開発に投資するためのリソース、研修、許可を提供すべきである。プレッシャー、ストレス、セルフケアに関する会話を正常化することも、問題を早期かつ頻繁に表面化させるのに役立つ。そして最も重要なことは、これらの実践を上級レベルでモデル化することで、マネジャーにそれらが単に容認されるだけでなく期待されていることを示すことである。
他者を管理する
マネジャーの仕事は、人々が仕事を通じてサポートすることである。人々に何をすべきかを指示することではない。部屋で最も賢い人間であることではない。すべての答えを持っていることではない。仕事は人々をサポートすることである。これは、多くの新任および経験豊富なピープルマネジャーでさえ苦労する、アイデンティティの根本的な転換を表している。成功はもはや自分個人の才能についてではない。他者の才能をどれだけうまく引き出すかについてである。
ここで、感情的知性の後半が重要になる。その後半には、社会的認識と関係管理が含まれる。自己認識と自己調整は個人的な基盤であるが、社会的認識と関係管理はマネジメントの実際の仕事である。チームの個人を読み取り、各人を動機づけるものを理解し、チームのニーズに合わせてマネジャーのリーダーシップスタイルを適応させ、パフォーマンスを可能にする関係を構築することである。
ほとんどのマネジャーは、人々が話しかけてきたときに応答するため、自分が優れた聞き手だと考えている。しかし、トンプソン氏は次のように指摘する。「応答することは聞くこととは何の関係もありません。応答することに集中しすぎている場合、それは実際には効果のない聞き手であることを意味します。真の傾聴には存在感が必要です。それは、携帯電話を脇に置き、ラップトップを閉じ、目の前の人に真に集中することを意味します。これは、彼らがビデオ画面上の顔に過ぎない場合でも適用されます。それは、彼らがまだ話している間に自分の応答を組み立てたいという衝動に抵抗することを意味します。それは、自分が言いたいことではなく、彼らが言う必要があることのためのスペースを作ることを意味します」。
トンプソン氏は、他者を管理する効果的なアプローチを構築するために、以下のガイダンスを共有している。
- 定期的な1対1ミーティングを確立する。これはマネジメントのあらゆるレベルで交渉の余地がない。1人を管理する場合でも100人を管理する場合でも、各直属の部下は直属のマネジャーとの専用時間を必要とする。これらのミーティングは、ほとんどの役割では週次または隔週など、定期的なペースを持つべきであり、経営幹部レベルでは調整される。ミーティングは直属の部下が主導すべきである。これは、更新、質問、懸念、アイデアを持ち込むための彼らのミーティングである。トンプソン氏は次のように振り返る。「誰かと話して、マネジャーとの定期的なミーティングがあるかどうかを尋ねたときに、それがないと聞くと、私はいつもショックを受けます。この実践は単なるコミュニケーションについてではありません。それは育成、信頼の構築、そして彼らの仕事を尊重することについてです」。
- マネジメントスタイルを柔軟にする。すべての人が同じレベルのサポート、指示、自律性を必要とするわけではない。最小限のガイダンスで成功するチームメンバーもいれば、より多くの構造とチェックインを必要とする人もいる。どちらも間違っていない。単に異なるだけである。面接時または関係の初期に尋ねるべき重要な質問はこれである。「マネジャーからどのようなサポートが必要ですか？」これにより、両者が働き方を理解し、期待を設定できる。マネジャーの仕事は、すべての人を同じ方法でサポートすることではない。仕事は、各人が完全に貢献するための最大の能力を引き出す方法で、各人を管理することである。それは人によって異なる傾向がある。
- 育成を真剣に受け止める。「キャリア開発について透明な会話をすることは怖く感じることがあります。もし彼らが去りたいと思ったら？もし彼らがこの機能で前進することに興味がなかったら？もしあなたが彼らが望むものを提供できなかったら？しかし、これらの会話を避けることはより悪いことです」とトンプソン氏は助言する。人々は、たとえその成長が最終的に他の場所に導くとしても、マネジャーが自分の成長をサポートしていることを知っているとき、より成功し、より関与する。育成の会話を早期に、理想的には誰かが参加したときに開始し、定期的なチェックインを維持する。彼らの目標について尋ね、何が彼らを動機づけるかを理解し、積極的に機会を創出するために働く。これらの機会には、組織内での昇進、組織外の関連ネットワークへの接続、またはプロジェクトやアフィニティグループを通じて現在の役割に彼らの情熱を注入する方法を見つけることが含まれる可能性がある。
- 育成のための予算を組む。ここに実践的な現実がある。育成が計画されていなければ、資金は提供されない。従業員の成長を計画しない企業は、投資しなかったために優秀な人材を失い、常に反応的であることに気づくだろう。マネジャーは、予算と計画に育成コストを積極的に含める必要がある。これは、研修プログラム、会議への出席、ストレッチアサインメント、または学習のための時間配分を意味する可能性がある。
- 個人貢献者を尊重する。すべての人がマネジャーになりたいわけではなく、それは問題ないだけでなく価値がある。最高の貢献者の中には、個人貢献者の役割にとどまり、チームをリードするのではなく専門知識を深めたいと思う人もいる。「企業は、人々が他者を管理することなく、前進し、より多く稼ぎ、卓越性を認められるキャリアパスを作成する必要があります」とトンプソン氏は強調する。そして、それらの個人貢献者にとって、育成は依然として不可欠である。彼らは専門知識の最先端を維持し、機能内でリーダーシップを開発し、人々を管理していなくても成長し続ける必要がある。
企業は、マネジャーに感情的知性、コーチングスキル、人材管理、フィードバック、困難な会話に関する研修を提供することで、この側面をサポートできる。短期的な結果だけでなく、人材を育成することでマネジャーに報酬を与えるシステムを作成することで、真の組織の成長と進化が可能になる。「1対1ミーティングと育成の会話を、それらを維持するための説明責任とともに、交渉の余地のない期待にしてください。そして、マネジャーが実際にチームの成長に投資できるようにするリソース（予算、時間、ツール）を提供してください」とトンプソン氏は推奨する。
不確実性をナビゲートする
世界は常に不確実であったが、今日の現実は異なる。変化のペースは加速している。グローバルイベントの可視性は増加している。社会的および政治的問題に対応する組織への期待は高まっている。技術は、年単位ではなく月単位で産業全体を変革している。ピープルマネジャーにとって、これは根本的に新しい課題を生み出す。すべての人の足元の地面が絶えず変化しているとき、どのように安定性と方向性を提供するのか？
答えは、不確実性が存在しないふりをすることでも、偽りの自信を投影することでもない。答えは、未知をナビゲートするための体系的なアプローチを開発することである。このフレームワークは、5つの相互接続された実践で構成されている。
5つのP：不確実性をナビゲートするためのフレームワーク
- 存在する（Present）。これは自己リーダーシップの基盤に直接基づいている。「自分自身のために存在しなければなりませんが、チームのためにも存在しなければなりません」とトンプソン氏は助言する。時には、存在は単に何が起こっているかを認識することを意味する。すべてのミーティングが通常通りのビジネスで始まる必要はない。世界が混乱しているとき、マネジャーはタスクに飛び込む前にその現実を認識するスペースを作ることができる。チームは、マネジャーが彼らを単なる生産性ユニットとしてではなく、困難な状況をナビゲートする人間として見ていることを知る必要がある。
- 一時停止する（Pause）。一時停止には力がある。グローバル危機、組織変更、業界の混乱など、大きなイベントが発生したとき、すぐに前進しようとする衝動に抵抗する。イベントを待ってから反応するのではなく、定期的な実践に一時停止を組み込む。ミーティングの議題には、今日消化して認識する必要があることを尋ねる常設議題項目が必要かもしれない。これは、政治的に正しいことや、あらゆる可能な問題を過度に認識することについてではない。それは、チームメンバーがマネジャーが気づいていないことさえ処理している可能性があることを認識することである。ピープルマネジャーは、世界が単にあまりにも複雑で情報があまりにも広範囲に広がっているため、チームに影響を与えているすべてを知ることは不可能である。チームメンバーが共有するためのスペースを作り、沈黙がすべてが順調であることを意味すると仮定しないことが最良のアプローチである。
- 計画する（Plan）。不確実な時代には、方向を選ぶことがより重要になり、重要性が低くなるわけではない。すべての情報を持つことはまれから不可能であるが、完璧な明確さを待つことはリードすることを避け、反応的な文化を育成する。ピープルマネジャーは、たとえその方向が後で変更される必要があるかもしれないとしても、チームが取るべき方向について見解を持つ必要がある。計画を設定し、それを明確に伝え、それを中心にチームを整列させることは、他のすべてが混沌としていると感じるときでも、人々が良い仕事をするために必要な安定性を提供する。「計画が変わらないことを約束しているのではないことを忘れないでください。今日の意思決定と仕事の優先順位付けのためのフレームワークを提供しているのです」とトンプソン氏は強調する。
- 準備する（Prepare）。これは組織の俊敏性を構築することについてである。「計画を立てますが、ピボットしなければならないという事実に備えてください。すべてを計画することができ、それがすべてひっくり返る可能性があります。だから、プランA、プランB、プランCを持ってください。あるいはさらに良いことに、ピボットしないものであるフレームワークと哲学を確立し、変更する意思のある他のすべてを明確にしてください」とトンプソン氏は助言する。この準備には、潜在的なシナリオへの対応を練習することが含まれる。ChatGPTのようなツールは、困難な会話や危機シナリオをシミュレートすることで、予期しない質問や課題に備えるのに役立つ。
- 実践する（Practice）。簡単に見えるものはすべて、誰かがそれを実践したからだという言葉がある。これは、多くのマネジャーが不足している部分である。彼らは経験があるため、スキルを磨き続ける必要がない、またはAIがすべての答えを持っていると考えている。しかし、最高のマネジャーは、マネジメント自体が継続的な実践を必要とする技能であることを理解している。これは、AIと自動化がより多くのルーチンタスクを処理するようになるにつれて、特に重要である。マネジメントの人間的スキルは、より価値が低くなるのではなく、より価値が高くなる。マネジャーは、人々のリーダーシップという技能における深い専門知識を開発する必要がある。その専門知識により、より良いプロンプトを作成する方法を知り、出力品質をより良く評価できるため、AIツールをより良く活用できる。その専門知識はまた、変化を通じて他者をリードする信頼性を与える。
最後に特別な言及に値する実践が1つあり、それは歴史から学ぶことである。「歴史が繰り返されることを許したり、許可したりしないでください」とトンプソン氏は警告する。「それが予期しないことに対処する最良の方法です。何らかの形で歴史的データを自分の利益のために使用していない場合、あなたは自分自身と周囲の誰にも不利益をもたらしています」。組織は、ナビゲートするすべての危機、変化、課題から教訓を蓄積する。効果的なマネジャーはその歴史を掘り起こし、何が機能し、何が機能しなかったかを理解し、それらの洞察を新しい状況に適用する。彼らは、何かが新しいからといって、過去から学ぶことは何もないと仮定しない。
自己認識を構築し、他者をサポートする能力を磨き、不確実性をナビゲートすることを学ぶことで自己開発に投資するマネジャーは、この役割で優れることができる。そして、ピープルマネジメントを体系的サポートを必要とする明確な能力として認識する企業は、マネジメント能力を通じて競争優位性を生み出すことができる。
企業にとって、命令はマネジメント層のための体系的サポートを構築することである。これはいくつかのことを意味する。
- マネジャーになることは単なる昇進ではなく、根本的な役割の変更であることを認識する
- 法的責任、感情的知性の開発、中核的なマネジメント実践を含む包括的な役割移行サポートを提供する
- 1対1ミーティングや育成の会話などの不可欠な実践に対する期待と説明責任を作成する
- マネジャーの育成とチームの成長のための予算を組む
- マネジャーが互いに学ぶことができる実践コミュニティを構築する
- 上級レベルで優れたマネジメント実践をモデル化する
「ピープルマネジメントにおける卓越性は、すべての答えを持っていることや完璧であることについてではありません。それは、自分自身のパターンを知るための自己認識、多様な個人を効果的にサポートするための感情的知性、そして絶え間ない変化を通じてリードするための俊敏性を持つことについてです」とトンプソン氏は助言する。
