ジョン・パリンカス氏、CEO - Institute for Digital Transformation、Digital Transformation Broadcast Network、取締役会メンバー。
変革はしばしば熱意とともに始まり、抵抗に真正面からぶつかって終わる。これは予測可能なことだ。それでも多くのリーダーは、抵抗を敵として扱い続けている。管理し、沈黙させ、押し通すべき何かとして。
それが間違いなのだ。
抵抗は、人々が関心を持っていないことの証ではない。まだ関心を持っていることの証明なのだ。それは、あなたが変えようとしているシステムからの感情的なフィードバックであり、注意深く耳を傾ければ、あなたの企業文化、コミュニケーション、リーダーシップのどこにギャップがあるかを正確に教えてくれる。
なぜ抵抗が起こるのか
変革は個人的なものだ。それはテクノロジーや戦略の問題ではない。人々が、自分の知っているものを手放し、まだ信頼していない何かのために進まなければならないという問題なのだ。私の経験では、ほとんどの抵抗は反抗から生まれるのではない。恐怖、混乱、疲弊から生まれるのだ。
人々が抵抗するとき、必ずしも目標を拒絶しているわけではない。多くの場合、実施方法や、強制されるペースに疑問を呈しているのだ。そのフィードバックを無視するリーダーは、組織内で実際に何が起きているかを知る重要な機会を逃している。
リーダーシップの過ち
多くのリーダーシップチームは、今でも抵抗に対してコントロールで対応する。より多くの最新情報を発信し、より多くの会議を予定し、締め切りを倍増させる。表面的には進歩のように見える。しかし実際には、それはしばしば防衛的な動きであり、その下にある不快感を認めることなく計画を進め続ける方法なのだ。
その行動は信頼を殺す。そして信頼は、一度失われると、再構築するのに長い時間がかかる。
変革とは、コンプライアンスを強制することではない。コミットメントを獲得することだ。その違いを認識するリーダーは、より速く進化し、より長く変革を維持できる組織を創造できる。
抵抗を原動力に変える
鍵は、抵抗を摩擦からフィードバックへと変えることだ。その方法は以下の通りだ。
1. 早期に、そして頻繁に耳を傾ける。決定が最終的なものになる前に、異論を招き入れる。抵抗が早く表面化すればするほど、生産的に対処しやすくなる。
2. 恐怖を認める。論理では感情を消し去ることはできない。共感から始め、それから理解を構築する。
3. 解決策を共創する。たとえ小さなものであっても、人々に変革を形作る役割を与える。オーナーシップは態度を変える。
4. 目に見える成果を示す。フィードバックが結果を変えることを実証する。それは参加が重要であることを証明する。
私たちがクライアントの困難な変革を支援する際、企業文化は生きたシステムであることをしばしば思い出させる。ストレス下にあるとき、それは押し返してくる。その押し返しはデータだ。それは、どこで整合性が欠けているか、どこでリーダーシップのメッセージが届いていないか、どこで説明責任がまだ一方的に感じられているかを教えてくれる。
実際の教訓
あるプロジェクトで、私たちは複数の変革の取り組みを立て続けに開始した組織と協働した。従業員は疲弊し、懐疑的になっていた。別のトップダウンの取り組みを行う代わりに、私たちは異なるアプローチを取った。
実際に仕事をしている人々で構成される小規模な部門横断チームを作った。各メンバーは自分の時間の10%を、摩擦点を特定し、90日サイクルで小さな変更をテストすることに充てた。リーダーシップは修正が必要な「何を」を提供した。チームは「どのように」を設計した。
数カ月以内に、組織の雰囲気が変わった。かつて抵抗していた同じ従業員が、今では新しい働き方を提唱するようになった。なぜなら、彼ら自身がそれを構築したからだ。
リーダーが異なる行動を取るべきこと
・「抵抗管理」を「エンゲージメント戦略」に置き換える。
・中間管理職に、押し返しを抑圧するのではなく、表面化させるよう奨励する。
・抵抗を障害ではなく、シグナルとして扱う。
・透明性とコミュニケーションで説明責任を強化する。
優れたリーダーは抵抗と戦わない。それを活用するのだ。
真の教訓
変革は、リーダーが計画を開始した後に耳を傾けるのをやめたときに失敗する。成功するリーダーは、抵抗が彼らが受け取る最も正直なフィードバックの形であることを理解している。
なぜなら、変革は全員が同意してうなずくときに起こるのではないからだ。それは、人々が押し返すほど十分に関心を持ち、リーダーが耳を傾けるほど十分に関心を持つときに起こるのだ。
