ダビデ・サルティーニ氏、ビランチャイ・グループ最高商務責任者／フォーブス・イタリア版「トップ100 CMO」（2021年）｜キャピタル・マガジン「トップ150マネジャー」（2020年）。
急速な変革、絶え間ない意思決定のプレッシャー、そして増大する複雑性を特徴とする今日のマネジメントの世界には、微妙でありながら広く浸透しているリスクが存在する。それは、モデルを現実と、表現を事実と、意図を結果と取り違えてしまうリスクだ。これは無能さとはほとんど関係がなく、私の見解では、むしろ強固な学術的バックグラウンド、豊富な経験、そして分析ツールへの強い信頼を持つ人々に、より頻繁に影響を及ぼすものである。
「地図」対「領土」
「地図」と「領土」の区別は、一般意味論を創始したポーランド系アメリカ人の哲学者・科学者アルフレッド・コージブスキー氏に最もよく帰せられる。彼の最もよく知られた言葉である「地図は領土ではない」は、人間がどのように意味を構築し、意思決定を行うかを理解するための強力なレンズとなっている。マネジメントの文脈において、この区別はさらに具体的な意義を持つ。戦略、産業計画、組織モデル、KPI、さらには企業の価値観でさえ、現実そのものではなく、現実の表現なのだ。これらはすべて有用かつ必要なものではあるが、必然的に部分的なものである。
すべてのマネジャーは、領土と直接接触するはるか前に、自らの地図を構築する。学術教育、MBA、エグゼクティブプログラム、過去の経験、さらには職業的成功に関する支配的な物語のすべてが、組織がどのように機能すべきかについての首尾一貫した見方を形成することに貢献する。近年、この地図は、ソフトスキルの重要性、共感的リーダーシップ、価値観や企業文化の重要性といったテーマによってさらに豊かになっている。これらはすべて現実的かつ基本的な要素であるが、それでも解釈的構成物であることに変わりはない。
潜在的に生じるギャップ
決定的な瞬間は、この地図が領土と出会うときに訪れる。これは、マネジャーが新しい役割を引き受け、新しい組織に加わり、変革を主導し、または未知の課題に直面するときである。そして、しばしばこの時点でギャップが生じる。人々は期待通りに反応せず、非公式なダイナミクスが組織図を上回り、変革への抵抗はモデルが示唆していたよりも深く根付いている。期待と現実の間のこの不一致は、システムの異常ではなく、システムの構造的特徴なのだ。
地図と領土の関係をさらに複雑にしているのが認知バイアスである。これは、私たちの現実認識を形作り、意思決定を導く無意識のフィルターだ。マネジャーも他の誰もと同様、中立的な観察者ではない。彼らは自らの信念の確認を求め、自らの判断の正確性を過大評価し、自らの視点を反映する声で自らを囲む傾向がある。このようにして、地図は自己言及的になり、最も疑問視される必要があるまさにその時に自らを強化するのだ。
特に確証バイアスは、複雑な組織を率いる人々にとって最も陰湿な罠の1つである。リーダーがデータ、フィードバック、市場シグナルを、事前に定義された戦略との整合性のみに基づいて選択する場合、地図はナビゲーションツールであることをやめ、歪曲レンズとなる。過信についても同様で、しばしばリーダーシップと混同されるが、実際には学習能力を劇的に低下させる可能性がある。真のマネジメント上の権威は、疑いの欠如にあるのではなく、不確実性を否定することなくそれとともに生きる能力にある。
特にハイレベルな意思決定の文脈で一般的な、より微妙な形の歪曲もある。それは、他者が世界を同じように見ているという暗黙の前提だ。対話が狭まると、異議は情報としてではなく抵抗として解釈され、代替案は探求される前に却下される。このような条件下では、領土は進化し続ける一方で地図は静的なままであり、近視眼的または遅延した意思決定のリスクが高まる。
行動を起こす
地図が領土と一致しないことを認識することは、計画、教育、または戦略的ビジョンを放棄することを意味しない。それどころか、それらを本来の役割に戻すことを意味する。地図は領土のあらゆる詳細を記述することを意図したものではなく、領土を通じた移動を導くことを意図したものだ。マネジメントの用語では、これはモデルの動的な使用に変換される。つまり、決定的な真実としてではなく、経験に対して継続的にテストされるべき作業仮説としてである。
実際、領土は文書の中ではなく、日常的な関係、組織的緊張、潜在的な対立、そしてチームを駆け巡る感情の中で明らかになる。ここでリーダーシップは真に試される。ここで、いかなる報告書も完全には捉えられない情報が浮上する。効果的なマネジャーとは、方向性を失うことなく領土に耳を傾け、地図を避難所としてではなくガイドとして使用できる人物である。
この適応能力は価値相対主義を意味しない。それどころか、価値観は地図の中で安定したままでなければならない数少ない要素の1つである。変化するのは、それらが行動にどのように変換されるかである。リーダーは協力と対話を真に信じていても、対立に満ちた環境で活動したり、敵対的な相手と取引したりすることがある。このような状況では、感情的知性、断定的なコミュニケーション、そして自らの限界への認識が、自らのアイデンティティを裏切ることなく領土をナビゲートするための不可欠なツールとなる。
野心と戦略的プロジェクトも地図の一部である。それらは組織が動き、革新し、成長することを可能にするものだ。しかし、経験を通じて更新されることが許されない場合、それらは制約となる。現代のリーダーシップは、正式な訓練で終わることのない、実際に起こることとの絶え間ない関わりによって促進される継続的学習の形を要求する。この観点から、領土は克服すべき障害ではなく、知識の源なのだ。
このバランスを理解するための効果的な比喩は、モーターレーシングの世界から来ている。シミュレーション、過去のデータ、理論的なレーシングラインは、科学的厳密さで構築された洗練された地図を表している。しかし、決定的な変数、例えば路面状態、温度、車の実際の挙動などは、トラック上でのみ浮上する。同様に、マネジメントにおいても、戦略は人間的および組織的複雑性と出会って初めて真に形を成すのだ。
最終的に、マネジメントの成熟度は、一見相反する2つの緊張を保持する能力によって測られる。それは、モデルの必要性とその限界への認識である。地図は不可欠なままであるが、決して領土と混同されてはならない。不確実性が構造的条件となった時代において、最も効果的なリーダーは、より詳細な地図を求める人々ではなく、経験の光の中でそれらを再解釈し、移動中にそれらを調整し、そして何よりも、いかなる表現も現実との直接的な接触に取って代わることはできないことを受け入れることができる人々である。
