スティーブン・リチャーズ・エヴァンス氏は、レッド・ライオンズ・キャピタルのエグゼクティブ・チェアマン兼パートナーである。
クーツ、スタンダードチャータード、HSBC、ロイズなどの金融機関で30年以上にわたり国際的および地域的なプライベートバンキング業務に携わってきた私は、ウェルスマネジメントにおいて、もはや無視できないトレンドに気づいている。
2019年、アンドリーセン・ホロウィッツのアンジェラ・ストレンジ氏は、「すべての企業がフィンテック企業になる」と予測した。このアイデアはまだ証明されていないが、今日、同様に重要な問いがある。銀行にとって「フィンテック化する」とは実際に何を意味するのか。
歴史的に、銀行は大規模な支店網、預金と融資に依存しており、イノベーションの活用は遅れていた。
しかし、これは変わりつつある。
銀行とデジタル競合──顧客獲得スピードの変化
従来型の銀行は、バランスシートの強さと規制上の地位において他の追随を許さない。しかし、顧客獲得のスピードという点では、フィンテック企業との対照は鮮明だ。
例えば、ラテンアメリカでは、メキシコを拠点とするデジタル銀行プラタが、わずか2年半で200万人以上のユーザーを獲得した。レボリュートは10年足らずで6500万人のユーザーに拡大し、ヌーバンクは創業から12年で主要市場において1億2700万人のユーザーに到達した。米国のネオバンクユーザー数は、2021年の約3000万人から2025年には約5400万人に急増し、4年間で約80%増加した。
これに対し、多くの大手銀行は数十年かけて同様の顧客基盤を構築してきた。シティは2024年に1900万人のアクティブなモバイルユーザーを報告した。バンク・オブ・アメリカは2026年1月時点で約5900万人のアクティブなデジタルユーザーを報告している。バンク・オブ・アメリカは2007年にモバイルバンキングを開始し、2014年までに約1600万人のモバイルユーザーを報告した。2022年までには約3200万人のモバイルユーザーを抱えていた。
ボストン・コンサルティング・グループによると、従来型の銀行は年平均成長率（CAGR）10%から15%で売上高を伸ばしているのに対し、フィンテック企業は85%から100%のCAGRを記録している。
これらの例は、銀行が置き換えられていることを示唆するものではなく、デジタル配信が顧客獲得をいかに加速させるかを示している。
フィンテック企業は、スピード、アクセス、オンボーディングに関する顧客の期待を明らかにリセットした。この変化は、世代間の資産移転が加速する中で重要であり、若い顧客は金融サービスが日常的に使用する他のデジタルプラットフォームに似ていることを期待している。
銀行業界の最も顕著な課題の1つは、顧客がかつてないほど多くの選択肢を持っているという事実だ。同セクターの2つの主要な収益源である金利収入と手数料収入は、減少または停滞している。同時に、顧客は資産の再配分をより迅速に行うようになっている。
銀行が勝てる領域
フィンテック企業が近い将来、銀行のバランスシート規模、規制上のリーチ、アドバイザリーの深さを達成する可能性は低いことに留意することが重要だ。しかし、銀行はフィンテックの成長メカニズムを完全に複製する必要はない。
ウェルスマネジメントにおいて、顧客の需要はオルタナティブ資産へとますますシフトしている。世界のオルタナティブ業界は、2023年末の17兆ドルから、2029年までに運用資産29兆2000億ドルに達すると予測されている。
最近の業界活動はこのトレンドを反映している。大手金融機関は、買収やパートナーシップを通じてプライベート市場の能力を強化することで対応してきた。例としては、大手投資銀行や資産運用会社がプライベート市場プラットフォーム、データプロバイダー、セカンダリー市場インフラを買収または統合していることが挙げられる。
• チャールズ・シュワブは、プレIPO株式のマーケットプレイスであるフォージ・グローバルを6億6000万ドルで買収する予定だ。同社は、非公開企業へのアクセスに対する投資家の需要の高まりに応えようとしている。
• ゴールドマン・サックスはベンチャー企業インダストリー・ベンチャーズを買収した。
• モルガン・スタンレーは非公開株式プラットフォームのエクイティゼンを買収した。
• ブラックロックは、プライベート市場のデータと分析能力を強化するためプレキンを買収した。
• ドイツ銀行、バンク・オブ・アメリカ・プライベート・バンク、HSBCなどは、富裕層の顧客にオルタナティブ資産へのエクスポージャーを提供するプライベート市場プログラムを開始した。
銀行が始めるべきこと
伝統的に、トップティアの銀行は慎重かつ保守的であり、プロセス管理と内部開発に強いバイアスを持っている。これは長い間、低リスクと認識されてきたアプローチだ。その結果生じる「構築するが、購入しない」というマインドセットは、深く根付く可能性がある。プラグインやAPIを想定して設計されていないレガシーシステムによって形成された経営幹部は、外部テクノロジーについて最悪の事態を想定することが多く、これらのエコシステムの慣れ親しんだ言語（および欠点）に固執し続ける。
世界有数の4つの銀行で働いてきた私の経験では、最も効果的なレバーは以下の通りだ。
1. 組織の中核的な能力と使命を中心にチームを再編成する。すなわち、顧客の資本の安全な保管者、資産の信頼できる受託者、長期的な財務価値の管理者であること──ソフトウェア企業ではない。
2. 市場投入のスピードを優先する。内部で構築する場合、通常、外部ソリューションを購入する場合の2倍から3倍の時間がかかる。
3. 組織が最も得意とすることに注力し、深い専門知識をアウトソーシングする。
4. 「購入またはパートナーシップ」をデフォルトの戦略として確立し、例外には厳格な財務的正当化を要求する。具体的には、所有権が明確かつ独自の競争上または経済上の優位性をもたらす場合だ。
5. CEOのコミュニケーションを、市場投入コストの削減、顧客への迅速な影響、ポジティブな売上高対従業員数の動態に結びついた成果を称賛し、報酬を与えるように調整する。
そして最後に、銀行のリーダーたちに次の戦略的な問いについて議論することを推奨する。「追加の手数料を生み出すために活動範囲を拡大するよう、規制当局や政策立案者と積極的に関与しているか」、そして「ポートフォリオ全体とビジネスミックスを再考するのに十分なイノベーションを起こしているか」。
銀行業の未来
銀行は「フィンテック」というラベルの適用を飛躍的に拡大できる。顧客の資産目標を達成するために、すべての資産を組成または引き受ける必要はもはやない。新しい資産クラスやサービスへのアクセスを可能にするホワイトレーベルソリューションを導入することで、銀行は競合他社を飛び越え、顧客を維持し、新しい世代の富を引き付け、従来の銀行業務を超えて収益を多様化できる。
信頼、規制、アドバイザリーの深さという中核的な強みをテクノロジーと組み合わせることで、銀行はインフラ的により強固になり、現代的なスピードで需要を捉え、長期的に勝利するポジションを確保できる。
