モハメド・アル・ハシェミ氏は、Union CoopのCEO、世界経済フォーラムのヤング・グローバル・リーダー、ドバイ商工会議所食品雑貨部門の会長を務める。
ほとんどの取締役会は、同じような状況を何度も目にしてきたはずだ。経営陣が野心的な変革計画を提示する。戦略は健全で、プレゼンテーションは洗練され、リスクも認識されている。機会は重要すぎて先延ばしにできないと感じられる。取締役会は計画を承認する。そして18カ月後、進捗は不均一で、勢いは失われ、組織は以前とほぼ変わらない状態になっている。これは、リーダーたちに知性や善意が欠けているから起こるのではない。取締役会が、組織が実際にそれを実行する準備ができているかを検証せずに、アイデアを承認してしまうことが多いからだ。
重要な変革を承認する前に、取締役会が立ち止まり、居心地が悪く感じるほど長く考えるべき問いが一つある。それは、「具体的に誰がこれを実現する責任を負うのか、そしてその人物は実際にそれを実行するために必要なものを持っているのか」という問いだ。もし答えが曖昧だったり、責任が分散していたり、過度に楽観的だったりする場合、その変革はすでにリスクにさらされている。
変革を成功裏に実行する方法
ほとんどの変革計画は、書面上では理にかなっている。正しい方向を指し示し、実際の市場圧力を反映している。多くの場合、真剣な思考と外部の専門知識を持って構築されている。しかし、それらが必ずしも反映していないのは、機能している組織の内部で、特に過去に成功してきた組織において、持続的な変化がいかに困難かということだ。
変化は、人々に権力、習慣、時にはアイデンティティを手放すよう求める。そこで、強固な戦略でさえぐらつき始める。成功を達成するには、3つの重要な領域に焦点を当てる必要がある。
権限：誰が不人気な決定を下せるのか
真の変革はトレードオフを強いる。予算がシフトし、プロジェクトが中止され、長年の働き方が問われる。
変革に向かう際、取締役会は冷静に次のことを問うべきだ。
• 成果を所有する単一の経営幹部がいるか
• その人物は、同僚を不快にさせる決定を下せるか
• その人物は、前進するために必要な予算、人材、優先事項をコントロールしているか
もし権限が委員会に分散していたり、競合するインセンティブを持つリーダー間のコンセンサスに依存していたりする場合、最も困難な決定は先送りされるか、希釈される傾向がある。
能力：このチームは実際にそれをやり遂げられるか
変化を設計することは、それを実現することよりも容易だ。取締役会は計画を超えて、次のことを問うべきだ。
• このリーダーシップチームは、以前に意味のある変化を主導したことがあるか
• 助言するだけでなく、実行方法を知っている人材がいるか
• 中間管理職は準備ができているか、それとも日常業務に加えて「何とかする」よう求められているのか
組織が内部能力を欠いている場合、進捗は外部の支援に依存することが多い。そして、その支援が離れると、勢いも失われる。
コミットメント：リーダーたちは何を手放すのか
これは、ほとんどの計画が明示しない部分だ。変革は、リーダーたちが価値を置いているかもしれないいくつかのことをやめることを求めることが多い。それは、お気に入りのイニシアチブ、レガシー構造、馴染みのある成功の尺度などだ。その犠牲なしには、変化は理論的なままにとどまる。取締役会は次のことを検討すべきだ。
• リーダーたちは何を優先しなくなるのか
• この転換を反映するために、インセンティブはどのように変化しているか
• 結果が予想より時間がかかった場合、何が起こるか
もしコミットメントが、数字が良好に見えるときや圧力が高いときにのみ続くのであれば、組織は知っていることに戻っていく。
なぜこの問いが結果を変えるのか
誰が真に変革を所有し、その人物が権限、能力、コミットメントを持っているかを問うことは、取締役会での会話を変える。それは議論を野心から現実へと移行させる。また、取締役会に早期の警告信号を与える。初期段階での不整合が、後で自然に修正されることはめったにないからだ。
変革とは、大胆な発表についてではない。それは、時間をかけた、時に不快な持続的リーダーシップについてだ。取締役会は、あらゆる説得力のあるビジョンを承認することで組織を守るのではない。「はい」と言う前に、真の変化のための条件が存在することを確認することで、組織を守るのだ。そして時には、最も責任ある答えは「承認」ではなく、「まだ早い」なのだ。
