なぜ多くの組織再編は、スライド上では決定的に見えるのに、実際には混乱を招くのだろうか。
最近組織再編を経験した約1000人の経営幹部と従業員を対象にしたベイン・アンド・カンパニーの調査によると、88%の上級リーダーが新しい組織構造は目的を達成すると考えていた。しかし、その組織構造の中で働く人々のうち、同意したのはわずか36%だった。
この信頼のギャップは、現在、生成AIをワークフローや意思決定に統合するためにオペレーティングモデルを再設計している多くの企業にとって、重要な警告信号である。組織で働く人々が計画を信じなければ、それは真に採用されない。そして、再編が採用されなければ、AIの価値はほぼ確実に拡大しない。
問題は組織図そのものではない。組織図が作成された後に起こることが問題なのだ。
ほとんどの組織再編を頓挫させる3つの罠
3つの予測可能な罠が、組織が実際にその組織モデルを""実践する""ことを妨げている。
- 箱と線だけで十分だと思い込み、リーダーは人々が日々どのように異なる働き方をするかを計画する時間を十分に費やさない。
- ""変革マネジメント""が発表とトレーニングの同義語となり、真の変革ではなくなり、マネージャーに実行のための実用的なツールを提供できない。
- コミュニケーションが組織構造に焦点を当て、従業員が気にする実践的な質問である""新しいモデルでどうすれば成功できるか""に焦点を当てない。
事業継続計画が標準である合併統合とは異なり、組織再編では運用の詳細は後で整理されると想定されることが多い。これが、新しい組織構造が導入された後も、企業が古いパターンに戻り続ける理由の1つである。
""モデルを実践する""とはどういうことか
""モデルを実践する""には以下が必要である。
- 重要なワークフローを明確にすること
- 意思決定権限を明確にすること（誰が何を決定し、どこで決定が行われるか）
- 新しい習慣を強化すること、特に古い行動が最も魅力的に見える""真実の瞬間""において
採用について考える有用な方法は、20/200/2000のフレームワークである。モデルを設計し支援する""20""人の上級リーダー、それをワークフローとルーチンに変換する""200""人の中間管理職、そして日々の行動を変える""2000人以上""の従業員である。
ほとんどの再編は""20""で失敗するのではない。""200""への引き継ぎで失敗するのだ。
中間管理職が支点である
ベイン・アンド・カンパニーの調査では、90%の中間管理職が自分の仕事にかなりの変化があったと報告したが、多くは他の人々をそれに導く準備ができていないと感じていた。マネージャーが不明確な場合、不確実性はチーム全体に波及する。
この断絶は、リーダーと従業員が変革プロセス自体を評価する方法において最も明確である。調査対象のリーダーの約90%がプロセスはよく組織されていると述べたが、従業員のうち同意したのはわずか3分の1だった。
従業員は一般的に何が変わるかは理解しているが、新しいモデルでどのように成功するかは理解していない。彼らが懸念を表明するとき、それはしばしば""抵抗""というよりも、より明確なガイダンス、コーチング、ツールが必要だというシグナルである。
リーダーが今できる4つの行動
誰もが実践できるモデルを設計するために、リーダーは4つのことに焦点を当てるべきである。
- 最も重要なワークフローから始める。
再編が価値を提供するかどうかを決定する少数のプロセスを選ぶ。これは企業の状況に固有のものである。価格設定、オンボーディング、製品リリース、リスク承認、供給計画、またはその他のものかもしれない。これらのプロセスが特定されたら、それらをエンドツーエンドでマッピングし、意思決定権限を明示する。これが""構造""を""実行""に変える方法である。 - 200人への投資を過剰に行う。
マネージャーは、ワークフローのプレイブック、意思決定権限マトリックス、役割の明確化、エスカレーションパスなどの主要なツールの構築と使用の両方を含む、いくつかの重要な役割を果たす。コーチングとピアフォーラムで彼らをサポートし、リアルタイムで一緒に問題を解決できるようにする。 - 採用を能力構築として扱い、コミュニケーションとしては扱わない。
調査では、わずか22%の従業員がトレーニング、コーチング、またはツールを通じて十分なサポートを受けたと述べた。人々がサポートされていると感じない場合、抵抗のように見えるものは、新しい責任や役割がどのように進化しているかについての明確性の欠如に関するものかもしれない。 - モデルが実践されているかどうかを測定する。
意思決定権限が意図したとおりに使用されているか、チーム間のワークフローが機能しているか、新しい習慣が根付いているかを示す主要業績評価指標（KPI）と""ヘルスチェック""で進捗を追跡する。ポイントは取り締まりではなく、時間の経過とともに設計を改善し、人々が成功するために必要なものを確実に持てるようにするフィードバックループを構築することである。
成功事例：大手エネルギー企業が再編を成功させた方法
オペレーティングモデルを再設計した大手エネルギー企業の経験を考えてみよう。リーダーは仕事が最も混乱するホットスポットを特定し、優先ワークフローを詳細にマッピングし、意思決定権限と必要な行動を明確にし、ターゲットを絞ったトレーニングとフィードバックループを構築した。3000人以上の従業員が新しい役割に移行した。リーダーは新しい働き方をモデル化するようトレーニングされ、進捗はKPIとヘルスチェックで追跡された。
重要なことに、すべてのピープルマネージャーは、従業員が必然的に尋ねる実践的な質問に答えることができた。新しいユニットとその目的は何か。私たちはどのような成果とプロセスを所有し、他のユニットとどのように協力するか。私のチームは今何をし、役割、ワークフロー、KPIをどのようにコーチするか。私の役割は何で、どのように時間を使い、協力すべきか。
スタートの合図
組織再編はゴールラインではなく、スタートの合図である。""モデルを実践する""こと、つまりワークフロー、意思決定権限、新しい習慣に投資するリーダーは、信頼のギャップを埋め、他の人々が決して到達しない組織的成果を引き出すことができる。
