医療、金融、テクノロジー、小売、ゲーム、グローバル企業の最高人事責任者（CHRO）にインタビューを行った結果、特定の役割や業界を超えたパターンが見えてきた。リーダーシップを困難にしている同じ変化が繰り返し浮上したのだ。AI（人工知能）がほぼすべての意思決定にスピードとプレッシャーを加える中、リーダーシップには今、これらの変化を個別に対処するのではなく、それらがどのように重なり合っているかを見極めることが求められている。
これらの洞察は、ザイナ・オルバイ氏（元ザ・リアルリアル）、ボビー・グラフェルド氏（元2K）、メーガン・バークハート氏（カメリカ）、リビア・フロイドル氏（元バリアン）、アンドレア・アレクサンダー氏（元レント・ザ・ランウェイ）、エバ・アンドレス氏（元ジュニパーネットワークス）、スーザン・ポドログラー氏（メットライフ）、トレイシー・ティング氏（元アンコール・キャピタル・グループ）、ジョーン・バーク氏（元ドキュサイン）、オラ・スノー氏（元カーディナル・ヘルス）といったリーダーたちへのインタビューから得られたものだ。以下は、これらのシニアHRリーダーたちが説明した最も一貫性のある変化と、それらの変化が今リーダーシップをより困難にしている理由である。
変化1：従業員を職務記述書以上の能力を持つ存在として見るリーダーシップ
複数のリーダーが、従業員は採用された仕事以上のものとして認識されたいと望んでいると語った。私が注目したのは、これがプログラムや方針ではなく、好奇心に立ち戻ることが非常に多かったことだ。ザイナ・オルバイ氏とボビー・グラフェルド氏へのインタビューでは、これは強み、関心、能力を明らかにすることへの焦点として現れた。これらは、人々が狭い役割に押し込められている場合、リーダーがより良い質問をして、より注意深く観察しない限り、見えないままになることが多い。両氏は、従業員が職場に持ち込む才能を、リーダーが見ることはほとんどないと説明した。これは、好奇心を重視する文化を創造することがなぜ重要かを裏付けている。
メーガン・バークハート氏とリビア・フロイドル氏は、特に大規模組織内では、キャリアパスがもはや予測可能なパターンに従わないことを共有した。私が繰り返し聞いたのは、整然としたキャリアマップから離れ、より混沌としているが、しばしばより効果的な開発への移行だった。リーダーシップには今、内部異動、スキル構築、そして必ずしも従来のはしごと一致しない開発を支援することが含まれる。私は一貫して、前進する道がはしごよりも蛇のように見えると聞いた。上に移動するのではなく、従業員はより広い範囲を獲得することで成長したのだ。彼らは、リーダーが完璧な経験の一致を待つのではなく、学習能力と動機に焦点を当てたときに、内部モビリティが改善されたと説明した。
変化2：リーダーシップと自動的なつながりの喪失
つながりは、アンドレア・アレクサンダー氏、エバ・アンドレス氏、スーザン・ポドログラー氏へのインタビューで主要なテーマとして浮上した。私が印象的だったのは、リーダーが人々が忙しいか目に見えるというだけで、つながりが存在すると想定することが非常に多かったことだ。リーダーシップはかつて、信頼と協力を構築するために共有スペースに依存していた。今日、これらのリーダーたちは、特にハイブリッドおよび分散環境において、つながりにははるかに多くの意図が必要であると説明した。
アンドレア・アレクサンダー氏は、ソーシャルキャピタルと、リーダーシップが関係が形成される条件を作り出さなければならず、それらが自然に起こると想定してはならないことについて語った。これを聞いて、私が組織全体で繰り返し起こることを発見したことが思い起こされた。つながりが重要なのは、思い込みが、私の研究で好奇心を阻害する4つの要因の1つであることを発見したからだ。思い込みを克服するために、リーダーは質問することに抵抗を感じないようにする必要がある。しかし、質問するだけでは十分ではない。リーダーは答えにも注意を払わなければならない。エバ・アンドレス氏は、リーダーシップスキルとしての傾聴を強調し、従業員が監視されているのではなく理解されていると感じるときに信頼が発展すると説明した。信頼が発展するためには、リーダーが従業員に求める行動をモデル化する場合、リーダーは注意を払わなければならない。スーザン・ポドログラー氏は、一貫性と開放性の重要性を強調し、リーダーが言うことと行うことが異なる場合、従業員がいかに迅速に気づくかを指摘した。
変化3：実際の意思決定で試されるリーダーシップの価値観
価値観は、トレイシー・ティング氏、ジョーン・バーク氏、リビア・フロイドル氏へのインタビューで頻繁に取り上げられた。この変化が際立っていたのは、リーダーが実際の決定を下さなければならなくなると、価値観が抽象的なものでなくなる速さだった。今日のリーダーシップは、柔軟性、説明責任、包摂性、公平性に関する決定の際に注意深く監視されている。従業員は、トレードオフが必要な場合にリーダーが何を優先するかに基づいて、リーダーシップが重視するものについて意見を形成する。
トレイシー・ティング氏は、価値観がESG優先事項と長期的責任にどのように影響するか、特に決定が組織を超えたコミュニティに影響を与える場合について議論した。その視点は、リーダーが自分たちの壁を超えた結果を伴う決定を下さなければならないときに私が見るものと一致している。私は最近、ドバイでのリーダーシップイベントで講演したが、そこではコミュニティに対するリーダーシップの決定の影響が繰り返しテーマとなった。企業文化は、組織だけでなく、彼らが関わるコミュニティにも影響を与える。ジョーン・バーク氏は、リーダーシップがメッセージングだけに頼るのではなく、価値観を使って決定を導くときに文化が強化されると説明した。私は、すべての会議の中で時間を取って、その会議で出した決定が自分たちの価値観を反映しているかどうかを尋ねるリーダーを見てきた。価値観が十分に整合していることを確認することは、特に外国文化を扱う場合、必ずしも簡単に達成できるわけではない。リビア・フロイドル氏は、異なる期待と規範を持つグローバルチーム全体で価値観を一貫して適用することの課題を指摘した。
変化4：ウェルネスをリーダーシップ能力として見る
ウェルネスは、スーザン・ポドログラー氏、オラ・スノー氏、メーガン・バークハート氏へのインタビューでリーダーシップの問題として浮上した。これはウェルネスイニシアチブについてというよりも、リーダーがプレッシャーの下でどのように考え、決定し、回復するかについてだった。これらのリーダーたちは、健康、エネルギー、感情的負担が集中力、判断力、長期的パフォーマンスにどのように影響するかを説明した。組織は何十年も身体的健康の開発に焦点を当ててきたが、今日の環境では精神的ウェルビーイングの改善にはるかに多くの焦点が当てられている。
スーザン・ポドログラー氏は、ウェルネス関連の成果を測定し、リーダーシップレベルで健康的な行動をモデル化することを強調した。その強調は、リーダーが財務成果以上のものについてどのように考えるかという、より広範な変化を反映している。より良い質問をすることで好奇心を向上させるなどの他の文化的変化と同様に、健康的なライフスタイルをモデル化するリーダーは、自分たちの人々に強力なメッセージを送る。オラ・スノー氏は、特に変化の期間中、心理的安全性の基盤としての透明性と誠実さについて語った。そのような開放性は、人々が声を上げるのに十分安全だと感じるかどうかを形作る。好奇心の文化を構築する一部には、人々が質問することへの恐れを克服するのを助けることが含まれる。リーダーがそれを安全にすると、それはより健康的な環境であるだけでなく、より革新的な環境でもある。メーガン・バークハート氏は、バランスとサポートへのリーダーシップの注意がエンゲージメントと定着にも影響を与えたと付け加えた。
変化5：リーダーシップとAIによる追加のプレッシャー
AI（人工知能）は、スピードと期待を高める力として、インタビュー全体で浮上した。AIが議論の焦点でない場合でも、リーダーがペース、判断、不確実性について語る方法の中に存在していた。リーダーたちは、AIがスキル開発、意思決定、役割に関する不確実性にどのように影響するかを説明した。
複数のCHROが、リーダーシップには今、信頼を維持しながら従業員が適応するのを助けることが含まれると指摘した。好奇心と開放性を持ってAIにアプローチしたリーダーは、変化を通じてチームを導く準備がより整っていると感じた一方、トピックを避けたリーダーはしばしばより多くの抵抗に直面した。
今後のリーダーシップ
これらのインタビュー全体で明らかになったのは、複数の変化が同時に起こっているため、リーダーシップがより困難に感じられるということだ。キャリアは予測しにくくなり、つながりにはより多くの努力が必要で、価値観は実際の選択で試され、ウェルネスは判断に影響を与え、テクノロジーはペースを加速し続けている。これらを別々の問題として扱うのではなく、これらのパターンに注意を払うリーダーは、時間の経過とともに持続する決定を下すためのより良い立場にある。
