エデリック・スタンダー氏は、産業・組織心理学の教授であり、次世代型タレントソリューション企業Fitt Talentの共同創業者兼マネージングパートナーである。
現代の労働力管理において最も興味深く、広く議論されているトピックの1つが、「ハイポテンシャル」人材、略して「HiPO」である。卓越した効率性、指数関数的な価値、そして組織内での急速な昇進の可能性を秘めた選ばれた従業員グループを特定し、育成し、維持するという考え方は、当然ながら関心を集める。
それは私たちの想像力をかき立てるからかもしれない。あるいは、実際にリーダーの行動を目にして、「彼らには何かがある」と思ったことがあるからかもしれない。あるいは単に、能力と才能について組織的で構造化された方法で考えることが人間の本性なのかもしれない。リーダーとして、私たちは真に「最後までやり遂げられる」人材を区別したいと考える。
しかし、誇大宣伝に引き込まれる前に、2つの核心的な原則について合意しよう。
リーダーがまず理解すべきこと
1. HiPO人材は実在する
一部の従業員が、より速く、より意図的に前進する傾向を持つことは、根本的に真実である。具体的には、まったく同じリソースにアクセスでき、定義された一連の責任を割り当てられた2人のプロジェクトマネージャーを想像してほしい。1人は優れた成果を上げ、勢いを生み出し、仕様通りに、予算内で、期限前に成果を提供する。もう1人は生産性に苦しみ、行動への傾向を欠き、主要業績評価指標で期待を下回る。
あるいは、同等の教育レベルと機能訓練を受けた初期キャリアのスターターが、同時に同じ企業で構造化された卒業生育成プログラムを開始する場合を考えてみよう。5年後、1人は主要な企業機能を率いているが、もう1人のキャリアは停滞している。なぜだろうか。
すべての文脈的要因を考慮しても、能力とインパクトの潜在力における違いは存在する。これは、従業員がHiPOであるかないかのどちらかだと言っているわけではない。それは還元主義的な推論だろう。すべての要因を十分に考慮した上で、一部の従業員は時間の経過とともに、他の従業員よりも強い能力、エネルギー、決意を示すということである。
2. HiPO人材は価値がある
この分類の従業員は、増幅されたインパクトをもたらす可能性を秘めている。彼らが生み出す長期的で持続可能な価値の潜在力は高い。ハイポテンシャル人材は、優れた職務遂行能力、組織の上級職への顕著な適応、持続的な努力の発揮、そして給与と福利厚生を通じた投資収益率の高さを示す。
したがって、組織がこれらの人材を特定し、ひいては維持することに特に熱心であることは驚くべきことではない。これらの個人の潜在的な複利効果は、質の高い資産への投資に似ている。長期的に得られる純利益は並外れている。HiPO人材の離職は事業継続性に非常に現実的な影響を与える可能性があり、公開市場で彼らを置き換えることは困難である。
これは、ハイポテンシャル従業員が、回復力のある人事戦略の中核にあるべきであり、実際にそうであることを意味する。
HiPO従業員を特定する方法
HiPOの概念が存在し、彼らが本質的に時間の経過とともに価値をもたらす可能性を秘めていることに同意できるなら、明白な結論は、リーダーがチーム内のHiPOを特定する努力において意図的であるべきだということである。しかし、これは「HiPO」従業員が正確に何を意味するのかについて絶対的な明確性がある場合にのみ可能になる。
このトピックは、タレントマネジメントの分野で最も議論され、最も誤解されているものの1つであると私は考えている。確固たる定義を定めることができなければ、意味のあるHiPO構造と方法論を導入する望みはほとんどない。測定できるものしか管理できず、測定はバランスの取れた出発点があって初めて可能になる。
私は「HiPO」を、幅広い領域における観察可能な能力を通じて実証される強力な能力と、持続的で活力あふれる努力を通じて組織に大きなプラスのインパクトをもたらす傾向を持つ従業員と定義する。
能力とコンピテンシー
「能力」とは、一連のスキルを習得し、役割で成果を上げ、急速に成長する可能性を示す、コンピテンシーの複雑な組み合わせを指す。能力を測定することは、才能についての普遍的な理解を定量化できることを意味する。能力を構成するコンピテンシーは観察可能でなければならず、したがって一貫性のある堅牢な評価方法を必要とする。
従業員がHiPO人材として指定されるためには、彼らの潜在能力の全範囲を実証する公平な機会を持たなければならない。バイアスがないことが証明された、よく設計された多方法評価プロトコルがここで鍵となる。コンピテンシーを観察することは実用的であり、アンカー行動と明確な定義によって情報を得るべきである。これは評価設計に情報を提供し、シミュレーション、適切なコンピテンシーベースの対話、心理測定ツール、適性および状況判断評価を含むことができる。
領域
領域の範囲において、「幅広い」という用語は関連性がある。組織におけるHiPO人材を探求する際、それは企業レンズを通して行われるべきである。HiPO候補者は、さまざまな環境で転用可能なコンピテンシーを持つべきである。この多様性は、デフォルトでこれらの従業員を非常に価値のあるものとして位置づける。なぜなら、彼らのスキルと主体性は、機能や領域を超えたさまざまな応用で活用できるからである。
インパクト
インパクトは、組織目標に向けた意味のある進歩を示唆する。イノベーションによってビジネスプロセスを合理化しコストを削減した従業員、製品の問題を再構成して市場の新しい部分を獲得したマネージャー、またはチームを結集してストレッチ目標を達成した新興リーダーを考えてみよう。当然ながら、これらはプラスのリターンをもたらし、組織の中核的使命に貢献する。
努力
最後に、努力は持続的で活力に満ちたものでなければならない。HiPO従業員は行動への偏りを持ち、積極的に成長機会を特定し追求する。彼らは忍耐力を持ち、課題に直面したときでも（特にそのときこそ）「やり続ける」という強い決意を持つ。彼らは十分なエネルギーの余剰、「できる」という自己効力感のメンタリティ、そして「やりたい」というモチベーションと推進力を持っている。
スキルファーストのグローバル経済の連続体と、未来の労働力の意味ある拡大への道を進み続ける中で、HiPO人材の特定、育成、維持の重要性は高まるだろう。仕事と役割は変化し続ける。異なるスキルと必要なコンピテンシーのセットが成功を左右する。ここにHiPOパラダイムの並外れた機会がある。
