中小企業の経営は、実際に経験してみないとわからない孤独さがある。あなたは最高意思決定者であり、企業文化の担い手であり、事業を継続させる責任者だ。チームがいたとしても、最も困難な判断——価格設定、採用、利益率の圧力、新たな収益源、何をやめるべきか——は、正式な取締役会も、仲間のグループも、「確信が持てない」と認められる安全な場所もないまま、あなたの膝の上に落ちてくることが多い。
だからこそ私は、視点を得る方法としてマスターマインドグループに何度も立ち戻るのだ。
私は最近、全米の検眼・眼科診療所向けの購買同盟であるPERCとOpti-Portのゼネラルマネージャー、ジェイソン・レイク博士と、マスターマインドグループが成長を加速させる役割について話した。会話は彼の業界から始まったが、その教訓はほぼすべての中小企業カテゴリに当てはまる。優秀な経営者を、共通の指標と真の説明責任を持つ構造化された環境に置くと、成長は急速に複利的に進む可能性がある。
レイク氏は、どの創業者も理解できる形でそのモデルを要約した。「マスターマインドグループは長い間存在してきました」と彼は私に語った。「私たちはそれをスタディグループと呼んでいます。地理的に重複しない、つまり互いに競合しない異なる事業を集め、ファシリテーターを提供し、全員が合意するKPI（重要業績評価指標）を作成するのです」
彼が最初に構造について語り、インスピレーションではなかったのには理由がある。ほとんどの中小企業は、より多くのモチベーションを必要としているのではなく、何が重要かを決定し、仲間と同じ方法でそれを測定し、そして自分たちだけでできるよりも速く学ぶための再現可能な方法を必要としているのだ。
中小企業がめったに持たない「キッチンテーブル取締役会」
レイク氏の言葉の1つが、すぐに私の心に響いた。「そのグループの人々を、キッチンテーブルの取締役会のように使うのですが、ご存知の通り、中小企業には取締役会がありません」
それがギャップだ。大企業には、ガバナンスと視点の層がある——正式な取締役会、機能別リーダー、アナリスト、コンサルタント、ベンチマークデータ、そして以前にその映画を見たことのある仲間たち。中小企業には、スピード、顧客との親密さ、方向転換する能力があることが多いが、限られた外部フィードバックで高リスクの意思決定を行っていることが頻繁にある。
レイク氏の形式では、グループは年2回会合を持ち、合意された指標をレビューし、そのグループを使って問題を解決し、イニシアチブを圧力テストする。「8時間の日程で、各診療所に30分から45分」と彼は言い、さらに新製品の販売方法や業界の変化への対応方法など、共通の問題をブレインストーミングする時間も加わる。
これはカジュアルなネットワーキングディナーではない。時間を圧縮するために構築された作業セッションだ。
なぜ最高のグループはより速く成長するのか
レイク氏は、どの起業家も背筋を伸ばすべき論点を準備して臨んだ。彼は、ハイパフォーマーが適切な種類のピア環境に入ったときに何が起こるかを説明した。
「業界平均の2倍の速度で成長していたベストプラクティスを集めて、1つの部屋に入れました」と彼は言った。「そして彼らを業界平均の4倍の速度で成長させることができました」
彼は、モチベーショナルスピーチや新しいソフトウェアプラットフォームについて説明していたのではない。彼が説明していたのは、公の場で学ぶこと——あなたの世界を理解しているが競合しない人々と共有し、比較し、挑戦を受けること——から生まれる力の乗数効果だった。
「魔法はありません」と彼は付け加えた。「それは単なる力の乗数効果です。リスクを取り除くのです」
その「リスク除去」という点は重要だ。中小企業が新しいイニシアチブを避けるのは、アイデアが不足しているからではなく、高額な失敗を許容できないからだ。すでにアプローチを実装した仲間から学ぶと、自分で実行しなければならない悪い実験の数を減らすことができる。「人々が誰かが自分の独自のアイデアをすでに実行したことを知ると」とレイク氏は言った。「それが彼らを加速させ、落とし穴を特定し、加速し始めるのです」
好奇心とKPI：人々が過小評価する2つの要素
効果的なマスターマインドと平凡なマスターマインドを分けるものは何かとレイク氏に尋ねたとき、彼は長いリストを提示しなかった。彼は2つの項目を挙げた。
「第一に、好奇心旺盛な人々が必要です」と彼は言った。「好奇心があれば、誰からでも学ぶことができます。好奇心旺盛な人々でいっぱいの部屋に座っていることには、説明責任と成長を促進する特定の興奮があります」
2つ目はより困難で、より戦術的だ。「達成するのが最も難しいのは、KPIを一致させることです」と彼は言った。彼の業界では、診療所はすべて同じシステムを使ってデータを追跡しているわけではないため、リンゴ対リンゴの比較が難しい。しかし彼は、比較可能性は交渉の余地がないと主張する。なぜなら、それが行動を変えるからだ。
「誰もが自分は良い仕事をしていると思っています」と彼は言った。「しかし私にとって、証明は結果にあります。あなたの数字がスクリーンに表示され、他の全員と数字を比較しているとき、それが説明責任を促進するのです」
言い換えれば、測定しないものは改善できず、比較できないものは測定しないということだ。
不快な真実：最高のマスターマインドはあなたを動揺させる
私たちの会話で最も驚くべき部分は、構造ではなく、レイク氏の会議運営哲学だった。
「私は会議構造のあらゆる側面に関与しようとしています」と彼は冗談めかして言った。「私たちが集まるとき、私の仕事は彼らを好奇心旺盛で不快にすることです」
それは偶然ではない。それは設計上の選択だ。レイク氏は、マスターマインドの目的は快適さではなく、生産的な摩擦だと信じている。「私は彼らにトピックとアイデアを持ち込みたいのです。もし彼らが自分のビジネスについて本当に好奇心を持っているなら、ほとんど動揺して帰ることになります」と彼は言った。「私たちは彼らを外に連れ出して、その後の素敵なディナーで落ち着かせなければなりません」
「コミュニティ」がしばしば温かくて心地よい利益として売り込まれる世界では、これは有用な修正だ。真の成長はしばしば不快感のように感じられる。なぜなら、それはあなたがいつもやってきた方法に疑問を投げかけることを強いるからだ。そしてレイク氏の見解では、好奇心が、人がその摩擦に引き寄せられるか反発するかを決定する。
「好奇心旺盛な人々は、自分がすべてを知っているわけではないことをすでに知っています」と彼は言った。「もしあなたがすでにすべてを知っているなら、これはあなたのためのものではありません」
より速く前進して失敗する、しかしガードレール付きで
終わり近くで、私はレイク氏に、私たちがカバーしていない、私が尋ねるべきだったことは何かと尋ねた。彼の答えは本質的に、成長エンジンとしてのマスターマインドのビジネスケースだった。スピードと判断力だ。
「これらのタイプのグループはどのように潜在能力を解き放ち、力を乗じるのか？」と彼は言い、簡潔な説明を提供した。「すべての中小企業経営者にとって、常に資源よりも問題の方が多いのです。好奇心旺盛な人々が部屋にいることの魔法は、どこかの誰かがあなたがやろうとしているこの問題にすでに取り組んでいるということだと思います」
彼はそれを「より速く前進して失敗する」能力と呼んでおり、それは中小企業にとって最も過小評価されている競争優位性の1つだ。あなたは最初である必要はない。速く学び、最大の落とし穴を避け、うまく実行すればいいだけだ。
レイク氏はまた、創業者がいくつかの悪い決定に代償を払うまで必ずしも理解しないことを強調した。良いピアグループはあなたを自分自身から守ってくれる。
「人々のグループと一緒になって悪いアイデアを思いついた場合」と彼は言った。「良いグループは文字通り、それをするなと言ってくれます」
その率直さは万人向けではないかもしれないが、根底にある点は普遍的だ。信頼に基づくフィードバックはお金を節約する。
利益率の圧力と変化への対応としてのマスターマインド
私たちの会話はアイケアのレンズを通して行われたが、レイク氏が説明したダイナミクスは、現在ほぼすべての中小企業カテゴリに馴染みのあるものだ。利益率の縮小、新技術の出現、そして経営モデルよりも速く変化する顧客。
「すべての業界が拡大するにつれて、利益率は縮小します」と彼は言った。「だから、新しくてエキサイティングな収益源を見つけなければなりません」
彼は自分のカテゴリの例としてウェアラブルを挙げ、馴染みのある製品のように見えるものが市場投入モデル全体をどのように変えるかを指摘した。「それは眼鏡であっても、電子機器です」と彼は言った。「価格設定が異なり、販売方法が異なり、バッテリーがあり、私たちがこれまでやってきたこととは異なります」
中小企業は、コア収益源を保護しながら適応しなければならない。それがバランスを取る行為だ。そして、並行して同じ問題を解決している仲間の「キッチンテーブル取締役会」があれば、それを行うのは容易になる。
レイク氏との会話からの大きな教訓はシンプルだ。マスターマインドは贅沢品ではない。それらは学習、説明責任、リスク削減のためのオペレーティングシステムだ——特に地盤が変化している瞬間において。
あるいは、彼が早い段階で言ったように、魔法はない。ただの力の乗数効果だ。
そして中小企業において、力の乗数効果がすべてなのだ。
