スーザン・アシヤンビ氏はThe Olori Networkの創業者兼CEOであり、CEOが厳密で成果志向、かつ関係性を重視した変革をリードできるよう支援している。
午後4時36分、メールが送信された。尊敬され、思慮深いリーダーであるCEOからの発表で、重要な製品戦略の転換を伝えるものだった。明確で率直、そして数週間にわたる慎重な検討に基づいた内容だった。彼女は上級幹部や顧問から意見を集め、データを精査し、トレードオフを検討した上で、決断を下したのだ。
午後4時41分までに、グループチャットが活発になった。「これはどこから出てきたのか？」「我々は相談を受けたのか？」「もう一つの件はまだ進めるのか？」翌朝までに、混乱は疑念と声高な不満に変わっていた。上級幹部が質問に対応し、誤解を正そうと奔走する中、勢いは失速した。
CEOは十分な情報に基づいて決断を下していた。しかし、彼女と経営幹部は、人々をその決断に導くことはしなかったのだ。
プロセスが不十分な時
多くの経営幹部は、意思決定ツールの略語に精通している。責任分担マトリックス（RACI）、RAPID、DACI、MOCHAなど、意思決定の方法を示す略語となっているものだ。それでも、決断は停滞したり、失敗に終わったりする。
フレームワークは有用だ。役割を明確にする助けとなる。しかし、それらは動的なプロセスに対する静的なツールである。信頼を構築し、共通の理解を生み出し、組織が決断を受け入れる準備を整えるという関係性の仕事を、リーダーに導くことはほとんどない。
意思決定にはすでに膨大な時間がかかっている。マッキンゼー・アンド・カンパニーによると、上級幹部は時間の約40%を意思決定に費やしている。それでも多くの決断は定着せず、ほとんどのリーダーはその時間の多くが有効に使われていないと述べている。真の時間コストは道筋を選ぶことだけではない。後になって明確化し、作り直し、不整合を修復するために費やされる時間にある。
意思決定から決断のリーダーシップへ
意思決定とは道筋を選ぶことだ。決断のリーダーシップとは、賛同を得て、明確性を生み出し、実行につなげるという、本質的に関係性に基づく仕事である。
決断のリーダーシップを実践するリーダーは、決断の全過程にわたるチェックポイントを一貫して通過する。決断を下す前、最中、そして後である。各段階をどのように進めるかを以下に示す。
1. 具体化する
ほとんどのリーダーは、下すべき決断を挙げることができる。決断のリーダーシップでは、他者を巻き込む前に、何が変わる可能性があるのか、誰にとって、いつまでに、どのような意図された影響をもたらすのかについて、さらに具体的にすることが求められる。
2. 役割を特定する
書面上で役割を割り当てることと、実際にその役割が機能するかどうかは別問題だ。決断のリーダーは、それらの役割が実際に機能するかどうかを検証する。彼らは正式な肩書きを超えて問いかける。説明責任を負う人物は、本当に決定する権限を持っているか？正式な役割はないが、意見が過度に重視される人物はいないか？後で驚きを避けるために、早期に関与させる必要がある人物は誰か？
3. プロセスを計画し、決断を下す
多くのチームは会議や期限のカレンダーを計画する。しかし、決断が実際にアイデアから行動へと移行する方法を計画するチームは少ない。決断のリーダーは、最初の会議が開かれる前に決断について考え抜く。彼らは何が起こる必要があるかを描き出す。何を早期に解決すべきか、各時点で誰を関与させる必要があるか、決断が下された後にどのように強化されるかである。これにより、意思決定は一連の会議から、明確で意図的な道筋へと変わる。それは人々が実際にどのように協力するかを反映したものだ。
4. コミュニケーションと展開
自分自身で決断を明確にすることと、他者にとって明確にすることは同じではない。決断のリーダーは、何が決定されたかを発表するだけでなく、人々がそれを理解できるよう支援する。彼らは何が決断を促したのか、どのような選択肢が検討されたのか、どのようなトレードオフが検討されたのか、何が選ばれ、なぜそうなったのか、そしてそれが今後の人々の仕事にとって何を意味するのかを説明する。また、展開も計画する。誰が何を、いつ、誰から聞く必要があるのか。最も影響を受ける人々が最初に聞くようにコミュニケーションの順序を決め、情報がいかに速く伝わるかを認識しながら、慎重に範囲を広げていく。
5. 振り返りと反復
ほとんどのリーダーは結果を検証する。しかし、結果とプロセスの両方を評価するために立ち止まるリーダーは少ない。何が採用を強化したのか？何が摩擦を生み出したのか？それらの学びは次の決断をどのように形作り、組織全体でどのように共有されるのか？これを実践するチームは、すべての決断が次の決断を強化するという重要な能力を構築できる。
要点
フレームワークには真の価値がある。しかし、それだけでは不十分だ。所有権は明確にするが、採用を保証するものではない。ツールやワークフローがかつてないスピードで進化する中、決断はより速く動き、人々の仕事をより劇的に再構築している。「正しい」決断を下すことだけに焦点を当て、人々を巻き込む仕事をしないリーダーは、避けようとしていたまさにその遅延を生み出すことが多い。決断のリーダーシップとは、よりゆっくり動くことではない。決断が下されても導かれない時に続く遅延を防ぐことなのだ。
