指標が悪化する前にスキルギャップが始まる理由
指標が測るのは成果であり、自信や準備の度合いではない。人はスキルを充実させなくても、労働時間を増やしたり慣れたやり方に頼ったり、あるいは担当範囲を狭めたりしてパフォーマンスを維持できる。次の大きな変化が来るまでは問題はないように見える。企業は結果を追跡するが、その結果を予測する行動を追跡することはほとんどない。私は好奇心に影響を与える要素を測定し、それをエンゲージメントや学習、イノベーションと関連づけて分析する組織と関わったことがある。このような関係が明確になると、スキルギャップの初期段階を特定しやすくなる。
組織はまた、正確性やスピード、量を測定しがちだ。適応力を測定することはほとんどない。適応力は新しい要求に対応する力に大きく影響するにもかかわらずだ。適応力が低下すると、スキルギャップは拡大し始める。数字がそれを示すのは、新しい課題がギャップを露呈させてからになることが多い。私は適応スキルの評価などを提供するAQaiの共同創業者ロス・ソーンリーとマイク・レイヴンに適応力に関する研究について話を聞いたことがある。彼らは組織内で最大の課題はテクノロジーではなく、期待が変化したときに人がどう反応するかだと語った。朗報もある。適応力は鍛えることができるのだ。
不確実性も重要な心理要因だ。不確実性は精神的エネルギーを消耗させるからだ。新しい期待について明確さがないと、人は疑いに傾く説明を自分の中で作り出す。私は『Rebel Leadership』の著者ラリー・ロバートソンにも話を聞いたが、不確実性は仕事に常につきまとうものだと説明した。問題は、リーダーがその現実を見落とし、短期的な成果ばかりに集中してしまいがちなことだ。それが盲点を生む。人は不確実性から身を守るために思考を狭め、慣れたルーティンに頼るようになり、それがスキルギャップを生む可能性があるとロバートソンは語った。
リーダーはチームをどう支援できるか
誰かがためらったとき、リーダーはまず簡単な質問を投げかけるといい。短い会話でも、その人が必要としているのが明確さなのか、安心感なのか、あるいは実践的な練習なのかが見えてくる。リーダーが本当の好奇心を持ってこうした会話に臨めば、従業員は難しく感じていることについてより率直に話す。
従業員に「聞いた内容を自分の言葉で繰り返す」よう促すのも有効だ。そうすれば大きな問題になる前に誤解を早い段階で発見できる。また、自分が正しい方向に進んでいると確認できるため、自信にもつながる。
プレッシャーの少ない練習時間を確保することも役立つ。すぐに成果を求められることなく新しいスキルに挑める環境だと習得が早い。練習は自信を生み、自信は学習を難しくする恐れを減らす。
また、仕事についての意見に丁寧に耳を傾けることもスキルギャップの初期サインの発見につながる。不満は過負荷を示していることが多く、新しいツールについて話したがらない姿勢はその使い方への不安を反映している場合が多い。誰かが例や背景を求めるなら、それはまだ関心を持ち、どうすれば前進できるかを理解しようとしている証拠だ。
スキルギャップの早期発見が職場を守ることにつながる理由
スキルギャップは人が新しいことを試すのをためらったり、以前なら自然に出ていた質問が出なくなったりしたときに始まる。こうした変化は見逃されやすいが、非常に重要だ。注意深いリーダーなら仕事が遅くなる前、あるいは自信が揺らぐ前に支援を提供できる。
学習が仕事の一部として扱われ、新しいプロセスに慣れていない段階でも努力が認められる職場は働きやすい。従業員が十分な情報を得て支援されていると感じれば、学び、適応し、次に来るものに挑戦しようという意欲が高まる。その強い方向感覚は個人にも組織にも利益をもたらす。
