地政学的危機は、ほぼ1世紀ぶりとなる頻度と世界的な広がりで到来している。2026年1月3日、米軍は夜明け前の急襲でベネズエラ大統領を拘束した。その2週間後、トランプ氏はNATO同盟国デンマークの自治領であるグリーンランドに対する軍事行動を示唆した。ロシアのウクライナ侵攻は3年目に突入している。イスラエルとガザの紛争は衰える気配がない。イランや中国との間にも緊張の火種がくすぶっている。
この絶え間ない混乱は、経営幹部にとって新たな問題を生み出している。従来のリスク管理プロセスでは、状況が明確になるまで重要な意思決定を先延ばしにすることが推奨される。しかし、こうした状況下では、決断を遅らせること自体が一つの決断となる。それは、不作為によって企業に金銭的損失と評判の失墜をもたらしかねない決断である。
2022年2月、デンマークのビール醸造企業カールスバーグは、ロシアがウクライナに侵攻した際、まさにこのジレンマに直面した。同社は撤退を求める強い圧力にさらされた。特に本国デンマークの国民からの圧力は大きかった。デンマークのウクライナ支持は、おそらく欧州のどの国よりも深いものだった。しかし、撤退すれば数十億ドルの損失を被る可能性が高かった。
カールスバーグが下した決断は、ガバナンス構造が柔軟性を許容する場合にのみ可能となる、原則に基づいたリーダーシップの在り方を示している。ほとんどの企業が一夜にしてガバナンスを刷新することはできないが、カールスバーグの経験は、変動性を乗り切るための重要な教訓を提供している。次の危機が到来する前に、今構築すべきものは何かを示しているのだ。
困難な選択
2022年2月にロシアがウクライナに侵攻した際、カールスバーグは困難な選択を迫られた。同社は売上高の約13%を、ロシアの主力ビール醸造企業バルティカから得ていた。バルティカは現地市場の27%を占めていた。バルティカは8つの醸造所を運営し、8400人を雇用していた。カールスバーグは2009年にバルティカを買収して以降、10年以上かけてIT システム、サプライチェーン、包装などの事業統合を進めてきたが、今やその投資から撤退するという厳しい決断に直面していた。
カールスバーグはロシアから撤退するよう即座に強い圧力を受けたが、進むべき道は決して明確ではなかった。マイケン・シュルツ博士は、カールスバーグ財団の理事長とカールスバーグA/Sの副会長に就任したばかりだった。彼女は、ロシアに留まるか撤退するかの決断は、自身のキャリアの中で最も困難なものの一つだったと語る。
財務的な計算は、撤退の決断を遅らせることを支持していた。それは状況が安定するまで選択肢を残すことになり、特に撤退コストを考えれば歓迎すべきことだった。純粋な株主価値の論理が指し示すのはそれだった。
しかし、カールスバーグは戦争開始からわずか5週間後に撤退を決断した。
すべてが崩壊したとき
カールスバーグは単に資産を放棄して一夜にして姿を消すこともできた。しかし同社は、正しいと感じることを実行した。買い手を見つけるまで留まり、ロシア事業を築いた人々を守ったのだ。
1年間の探索の末、カールスバーグは2023年7月に制裁対象外の買い手を見つけた。しかし、わずか3週間後、プーチン氏の右腕であるドミトリー・メドベージェフ氏が、経営陣による買収を装って事実上資産を国有化し、当時の経営陣を逮捕し、現地の管理者に支配権を引き渡した。ロシアの醸造所統合を支援するために最初に雇われたCEOのセース・トハート氏は、ロシアの動きに対する「衝撃」を公に表明した。
そして、この接収は新たな問題を引き起こした。ロシアの運営者が知的財産権を侵害し、カザフスタンとアゼルバイジャンにおけるカールスバーグの事業を脅かした。訴訟が積み重なり、経営陣の時間とリソースを消費したが、進展はなかった。
侵攻から約3年後の2024年12月になって、ようやく決着がついた。カールスバーグはロシア政府から23億デンマーククローネ（約3億2000万ドル）を受け取ったが、総損失額は470億クローネ（約67億ドル）に上った。
カールスバーグが撤退という困難な選択をした理由
ペプシはロシアに留まった。コカ・コーラ、ネスレ、マース、P&G、アンハイザー・ブッシュも同様だった。これらの企業やその他の企業は単に事業を縮小しただけだった。2025年7月時点で、完全に撤退したグローバル企業はわずか12%だった。
カールスバーグは、失うものが圧倒的に多い欧米のビール醸造企業だったが、撤退を選び、責任ある方法でそれを実行した。3つのガバナンス構造が、カールスバーグの経営陣に、短期的な財務保全ではなく企業の長期的な健全性に焦点を当てる柔軟性を与えた。
明確な憲章を持つ財団による支配
カールスバーグの最大株主はカールスバーグ財団であり、株式資本の29%と議決権の76%を保有していた。明確にしておくと、カールスバーグ財団はカールスバーグが統治する慈善団体ではない。その逆である。財団がカールスバーグA/Sを支配しているのだ。この企業財団構造は、米国よりも欧州で一般的である。ノボ・ノルディスク、ロレックス、マースクも同様に運営されているが、パタゴニアも最近このモデルを採用した。
財団は憲章によって統治されており、創業者J.C.ヤコブセンが1876年に最初に記した内容から変更されていない。憲章は、企業が四半期ごとの収益だけでなく、主に世代を超えたスチュワードシップによって統治されることを保証している。憲章には「醸造所の運営において、目先の利益にかかわらず」醸造所を「高く名誉ある水準」に保つことが「不変の目的」であると記されている。
財団による所有は道徳的勇気を保証するものではないが、企業の時間軸を根本的に変える。企業の使命が四半期ではなく数十年にわたる場合、損失はより広い文脈に置かれる。カールスバーグにとっての問いは「これを負担できるか」ではなかった。問いは「これをしないことを負担できるか」だった。
シュルツ氏は個人的なインタビューで、「財団による所有は、ロシアからの撤退決定に違いをもたらした。ビジネス上の議論からすれば、様子を見ようと言うこともできた。しかし、財団による所有は撤退を支持した」と語った。
カールスバーグの経営陣は、ロシアからの撤退を決断した時点で470億クローネの損失を予測できなかったが、決断を下した際、潜在的な損失を四半期や年ではなく、数十年の文脈に置くことができた。問題は年間収益を守ることではなく、今後50年間にわたって企業の誠実性を守ることだった。
取締役会の基盤としての多様性
ほとんどの企業の取締役会はエコーチェンバーであり、CEOが他のCEOを採用する。取締役は、交流のある他の取締役や、同じ3つのビジネススクールを卒業した人物を選ぶ。
カールスバーグの取締役会は異なる。14名の取締役会は、株主によって選出される1年任期の9名、従業員を代表する4年任期の5名、そして財団理事会から選出される2名で構成されている。副会長は財団理事会の理事長である。ロシア侵攻の時点で、マイケン・シュルツ博士は財団理事会の理事長に就任したばかりだった。
したがって、カールスバーグの取締役会は財団の文化と憲章とのつながりを保持している。カールスバーグは憲章に口先だけの支持を示しているのではない。財団がカールスバーグの支配権を持っているからだ。ロシアからの撤退決定は、財団の憲章と価値観に根本的に影響を受けた。
また、財団理事会は、デンマーク王立科学文学アカデミーによって任命された学者や科学者で構成されている。この構造は、創業者J.C.ヤコブセンの科学への深い信念に起因する。科学者は、表面的な変動を超えて根底にあるパターンを見るよう訓練されている。彼らは、複雑なシステムが短期的には予測可能に振る舞うことはまれだが、より長い時間軸ではより明確な軌跡を示すことが多いことを理解している。
シュルツ氏自身は、コペンハーゲン・ビジネススクールの経営・組織研究の教授であり、同校で最も引用される研究者の一人である。必然的に、組織アイデンティティ、時間的ダイナミクス、企業が遠い未来をどのように乗り切るかに関する彼女の研究関心が、彼女の思考の一部を形成した。シュルツ氏はまた女性でもある。カールスバーグ財団理事会の理事長を務める初の女性であり、世界的な大企業の取締役会を率いる数少ない女性の一人である。
カールスバーグが激しい批判に直面していた時でさえ、カールスバーグ財団とカールスバーググループの取締役会は、目先のニュースサイクルを超えて見ることができた。
危機を通じたリーダーシップの継続性
セース・トハート氏は、ロシアがウクライナに侵攻した時点で8年間カールスバーグを率いており、CEOの平均在任期間である5年を大きく上回っていた。彼は危機の頃に退任する予定だったが、撤退プロセスを通じて企業を安定させるために留任した。
彼はまた、ロシアが資産を国有化したことを公に非難し、交渉による和解を通じてロシアの接収を正当化することを拒否することで、公の批判を受ける覚悟を示した。彼がこの批判を吸収できたのは、実績があったからだ。カールスバーグは彼の在任中に着実に成長し、彼はカールスバーグに入社する前にフリースランドカンピーナを創設する合併を主導していた。
彼の後継者であるヤコブ・オーラップ=アンダーセン氏は、ロシアの国有化危機が激化した2023年9月に就任した。ここでも、オーラップ=アンダーセン氏の過去の経験が、彼に業務上および財務上の規律を与えた。ゴールドマン・サックス、ダンスケ銀行、そしてCEOを務めたISSでの経験である。彼はひるまなかった。オーラップ=アンダーセン氏は業務上の関係を断ち、ブランドライセンス契約を終了し、2024年12月の最終決着まで知的財産権の主張を積極的に追求した。
両CEOとも公の批判を受け入れる覚悟があった。どちらも企業の決定の短期的な見栄えのために戦っていたのではなく、両者とも決定が必要とする種類の勇気を示した。
混乱の時代におけるガバナンスの教訓
カールスバーグの経験は、混乱を乗り切るための3つの重要なガバナンスの洞察を提供する。
第一に、所有構造が意思決定の時間軸を決定する。短期資本は短期的論理を要求するが、財団による所有、家族による支配、Bコープ資格、または類似の構造は、企業を四半期ごとの圧力から隔離することができる。これらの企業は依然として利益を追求するが、アクティビスト投資家によって統治される上場企業には単純にできない方法で、短期的圧力を長期的戦略的要請の中に文脈化することができる。
第二に、危機においてはリーダーシップの知的多様性が重要である。カールスバーググループの取締役会の従業員と学術的志向は、意思決定を遅らせなかった。それは資産だった。なぜなら、組織の長期的誠実性を守る迅速な決定を可能にしたからだ。仲間の間でのみ採用する取締役会は類似の結論に収束するが、特に複雑性と時間に取り組む分野からの認知的多様性は、戦略的選択肢を開くことができる。
第三に、継続性が勇気を可能にする。トハート氏とオーラップ=アンダーセン氏の両者が激しい公の批判に耐えられたのは、彼らが組織的信頼性を持ち、自身の生存のために戦っていなかったからだ。その安定性が、疑わしい財務的決定を下し、四半期ではなく年単位でそれを公に擁護するために必要な空間を生み出した。その基盤がなければ、方針を転換する圧力は圧倒的だっただろう。
長期的にプラスの影響をもたらす迅速な決断
「完全に撤退できて安堵している」とシュルツ氏は語る。この試練は企業を試した。シュルツ氏のリーダーシップ、企業の価値観、財団の目的を。
デンマークにおけるカールスバーグへの感情は完全に変わった。同社は当初、決断に時間がかかりすぎたと批判されたが、振り返ってみれば、撤退を決定するのにかかったわずか5週間は模範的なものとして評価されるべきだ。同社が時間をかけたのは、資産、契約上の義務、従業員が保護されることを確実にするためだった。
2024年の帳簿には470億クローネの損失が記録されているが、財務的損失を全体像と誤解するのは容易だ。同社はウクライナ、カザフスタン、アゼルバイジャンでのパートナーシップを維持・拡大し、世界中の従業員や顧客との組織的信頼性を構築することができた。信頼は長期的に構築され、賭け金が最も高いときに便宜よりも価値観を選ぶことで最もよく獲得される。
ベネズエラからグリーンランド、ウクライナからガザまで、今日の地政学的混乱を乗り切る経営幹部にとって、カールスバーグの経験は重要な教訓を提供する。問題は、あなたの企業が価値観を試す危機に直面するかどうかではない。問題は、10年後に擁護できる決定を下すことを可能にするガバナンス構造を、今構築しているかどうかである。
