キャシー・ジョージ氏（CFE）は、Spherion Staffing and Recruitingの社長である。
近年、米国の労働力全体で燃え尽き症候群が着実に増加している。アフラックの「2025-2026 WorkForces Report」によると、調査対象となった2000人の従業員のうち72%が、少なくとも中程度のストレスを経験している。一方、Indeed's Hiring Labが委託した2025年の調査では、米国の労働者のほぼ半数が、継続的な人員削減の中で潜在的なレイオフに対して不安を感じていることが明らかになった。
同時に、急速な技術の進歩により、従業員が日々の業務に取り組む方法が変化している。効率を高めるために設計されたツールが、意図せず常時対応可能であることへの期待を高める可能性がある。Upwork Research Instituteの調査によると、AI利用に伴う生産性向上は、特に新しい働き方が従業員の幸福をサポートするように設計されていない場合、感情的および関係的な負担を伴うことが多い。そのため、書類上は生産性が向上しているものの、従業員はより大きなプレッシャーを感じ、チームや仕事全般とのつながりが薄れていると報告している。
今日の燃え尽き症候群は、長時間労働だけが原因ではない。ペースによって引き起こされている。これにより、HR部門リーダーは、人間の能力を理解することで、組織がパフォーマンスに対する燃え尽き症候群の悪影響と戦うのを支援する独自の立場に置かれている。以下は、HR部門リーダーがパフォーマンス要求とチームメンバーの幸福を保護する必要性とのバランスを取る3つの方法である。
1. 燃え尽き症候群の初期兆候を認識する
燃え尽き症候群は通常、単一の限界点とともに到来するわけではない。静かに蓄積される。したがって、従業員をサポートするための最初のステップは、燃え尽き症候群を早期に特定することを学ぶことである。多くの場合、症状には感情的な引きこもり、熱意の低下、または徐々に主体性が失われることが含まれる。これは、生産性が低下するずっと前から組織に影響を与える。従業員は依然として期待に応えているかもしれないが、仕事へのアプローチにおいて目に見える緊張、防御的態度、または無関心を伴っている。
燃え尽き症候群の特定におけるHR部門の役割は、症状が離職や退職につながる前に行動するための認識、言語、自信をマネージャーに提供することである。たとえば、マネージャーはパターンを見つけることができるべきである。会議への参加を辞退し、任意のコラボレーションをスキップし、新しいアイデアの生産が減少し、より短いコミュニケーションで応答する従業員は、おそらく緊張を感じている。これらの変化は、目標がまだ達成されている場合でも重要である。
また、個人レベルだけでなく、チームレベルで燃え尽き症候群を追跡することも重要である。エンゲージメント調査、スキップレベルの会話、退職面接、定期的なマネージャーとのチェックインを通じて、HR部門リーダーは信頼、説明責任、コラボレーションにおけるより広範な変化を特定できる。それでも、チームマネージャーは、退職面接でそれが確認されるずっと前にエネルギーの変化を見る最良の立場にある。
2. いつ推進し、いつ休止するかを知る
燃え尽き症候群のリスクが目に見えるようになると、組織は重要な決定に直面する。期待を調整するか、仕事を再分配するか、サポートを強化するか。答えが常に完全な停止や即座の変更であるとは限らないが、すべての状況には意図的なリーダーシップが必要である。燃え尽き症候群に対する単一の正しい対応はない。代わりに、HR部門と人事リーダーは、その瞬間が何を求めているかを判断する必要がある。救済、サポート、またはリセットである。
推進するか、休止して調整するかを決定する前に、考慮すべき3つの変数がある。
• 能力：個人またはチームは持続可能なレベルで運営しているか、それとも常にそれを超えているか。
• 期間：プレッシャーは一時的なものか、締め切り指向か、それとも継続的なパターンか。
• コントロール：従業員は引き受ける仕事の量に影響を与える能力を持っているか、それともフィードバックを共有する能力なしにプロジェクトを割り当てられているか。
すべての燃え尽き症候群の兆候が休暇を必要とするわけではない。時には、最も効果的な介入は、仕事の優先順位を変更し、非本質的なタスクを削除し、期待を明確にすることである。HR部門は、「前進する前に、これを持続可能にするために何を休止または簡素化する必要があるか」や「このペースで変更せずに続けると、最初に何が壊れるか」などの簡単なプロンプトをマネージャーに提供できる。
休止することは、パフォーマンスを低下させる許可ではないことを覚えておいてほしい。それは、長期的なパフォーマンスを保護するためのリーダーシップの決定である。私は、より少ない責任を求めていない燃え尽きた従業員と仕事をしてきた。彼らは、うまく提供するための余裕を求めていた。
3. 持続可能な組織ワークフローを設計する
燃え尽き症候群は、個人により回復力を持つように求めることでは解決できない。しかし、人々が回復できるようにワークフローを設計することで防ぐことができる。HR部門リーダーは、高いパフォーマンスが持続可能なシステムを構築する上で重要な役割を果たす。
それは、ワークフローに回復を組み込むことから始まる。有給休暇だけでは十分ではない。組織は、プロジェクトサイクルに意図的な休止を組み込み、ピークシーズン中に所有権をローテーションし、大きな推進の後にリセット時間をスケジュールすることで利益を得ることができる。燃え尽き症候群が現れた後にのみ物事が遅くなる場合、リーダーは反応モードに置かれる。
ストレッチアサインメントのようなものも、慎重な設計が必要である。成長は挑戦的に感じるべきであり、消耗させるものではなく、サポートは責任とともに拡大する必要がある。期待が高まるにつれて、リソース、明確性、リーダーシップサポートへのアクセスも高まる必要がある。
チームの集中時間を保護することは不可欠である。燃え尽き症候群は、常に緊急性、コンテキストの切り替え、常時接続ツールによるスピードへの高まる期待によって引き起こされることが多い。HR部門リーダーは、会議のないブロック、明確な応答時間の期待、または指定された集中時間など、可用性に関する組織規範の設定を支援できる。集中時間が確立されたら、中間および上級レベルの管理職によって保護される必要がある。
重要なことに、リーダーは境界を目に見える形でモデル化する必要がある。従業員は、リーダーが言うことよりも、リーダーが行うことから多くを学ぶ。小さなシグナルが重要である。努力と成果を祝い、有給休暇を完全に使用可能にし、低価値の仕事を削除することは、パフォーマンスを保護する方法である。
結論
今日の最も効果的なリーダーは、チームをより強く押すことに焦点を当てていない。彼らは、長期的にピークパフォーマンスが持続可能になるように、従業員の仕事を意図的にペース配分している。しかし、燃え尽き症候群を防ぐ責任は、個々のマネージャーに委ねられるべきではない。HR部門は、持続可能なパフォーマンスを組織全体の実践に変える範囲と影響力を持つ唯一の部門である。リーダーが早期の兆候を認識し、いつ推進または休止するかについて意図的な決定を下し、人々が回復できるワークフローを設計するのを支援することで、HR部門は組織の結果と人々の両方を保護できる。
