マッキンゼーの雇用分析や世界経済フォーラムの「仕事の未来」レポートなどによると、企業はいずれも同じ問いに答えようと奔走している。「AI時代に突入するにあたり、どのスキルを2倍、3倍に強化すべきか」という問いだ。
これらのレポート全体を通じて、「AI時代に不可欠なスキル」のリストで常にトップに挙げられるのが感情的知性（EQ）である。この傾向は、人材開発責任者への40件以上のインタビューでも一貫して確認された。HubSpot（ハブスポット）の創業者であるダーメシュ・シャー氏のような経営者もこれを支持している。同氏は最近の基調講演で、シンプルに「EQ > AI」と書かれたスライドを提示した。同氏は「AIには感情がない。生きた経験もない。しかし、あなたにはある」と指摘した。また、マイクロソフトのCEOであるサティア・ナデラ氏は、インタビューで「EQのないIQは、IQの無駄遣いに過ぎない」と述べている。
過去4カ月間、私は感情的知性研修の構築と規模拡大を担当する40人以上の人材開発責任者にインタビューを行った。研修プログラムの細部はしばしば異なっていたが、明確なパターンが浮かび上がった。最高のEQプログラムとその他を区別するパターンである。
以下は、最も頻繁に浮上した5つの教訓である。これらは理論的なベストプラクティスではない。主要企業が感情的知性研修を定着させている方法から直接導き出されたものだ。
1. EQ研修をストーリーベースにして賛同を獲得する
これらのインタビューから生まれた公開記事の少なくとも半数は、職場でEQスキルを活用する人々のストーリーで始まる。あるストーリーでは、ホテル従業員がEQスキルを使って宿泊客の命を救う。別のストーリーでは、人間的スキルを「ソフト」だと軽視していた法執行官が、EQの博士号を取得するまでの道のりを追う。また別のストーリーでは、デルタ航空の現CHROが客室乗務員としてキャリアをスタートさせた経緯を追っている。
こうしたストーリーが優れた導入部となる理由がある。それは感情的に共鳴するからだ。EQを抽象的ではなく、関連性のあるものに感じさせる。この同じ戦術は研修室でも適用できる。ストーリーは、多忙なリーダーたちが研修を「ソフト」だと軽視する状態から、これらのスキルがパフォーマンス向上にどう役立つかを実際に見て感じる状態へと移行させる助けとなる。
ストーリー主導型研修の優れた例の1つは、リジェネロン社のリーダーシップ開発ディレクターであるレニー・ブロック氏から来ている。同氏は「ベストリーダー」と呼ばれる演習を用いており、参加者に自分が経験した最高のリーダーを思い出してもらう。次に、その人物を優れたリーダーにしていた要素を表す形容詞をいくつか書き出してもらう。その後、ホワイトボードにIQ、技術スキル、EQ、その他の4つのカテゴリーを書き出す。グループは形容詞を検討し、4つのカテゴリーのいずれかに分類していく。すると、ほぼすべての形容詞がEQのカテゴリーに該当することがすぐに分かる。
研究やデータだけで人々を説得しようとするのではなく（もちろんそれも行うべきだが）、EQがパフォーマンスにどう影響するかを明確に描くストーリーを取り入れるべきだ。より上級のリーダーがワークショップに参加して個人的なストーリーを共有できれば、さらに効果的である。
2. EQ研修を測定可能にし、重要な指標を測定する
EQ研修の最良の事例はすべて、EQを具体的な成果に結びつけている。ホスピタリティ企業はEQ研修を宿泊客満足度の向上に、医療企業は患者満足度の向上に、製造企業は事故の減少に結びつけている。
MDアンダーソンがんセンターでは、リーダーシップ開発ディレクターのキャシー・シェーファー氏が、研修プログラムを修了したリーダーたちの測定可能な成果を示している。例えば、同氏のプログラムを卒業したリーダーは、リーダーシップの有効性、チームエンゲージメント、さらには患者満足度においてより高いスコアを記録した。
シェーファー氏のチームがこの影響を測定するには多大な時間と労力を要したが、それは今も成果を上げ続けている。多忙な医師、看護師リーダー、上級リーダーからの賛同により、予算の獲得や組織全体への研修展開が容易になっている。
3. EQ研修を対面式（または少なくとも「ライブ」形式）にする
研究によると、感情は伝染する。つまり、誰かが部屋に入ってくると、その人の感情がウイルスのようにあなたに伝わる。多くの場合、それが起きていることに気づかない。ただ感情を感じるだけだ。
EQ研修では、この相互接続性の高さを有利に活用できる。リーダーたちに一緒に練習してもらうことで、これらの対人的で感情ベースのスキルを実際に体験させることができる。ストレスを感じた時のことを単に振り返るのと、同僚と一緒に職場でのストレスをシミュレーションするのとでは大きな違いがある。後者の例では、感情が実際に存在している。これは「実戦のように練習する」という古い格言を感情的知性に適用したものだ。
プロコア社のグローバル人材開発責任者であるアッシュ・パンジワニ氏は、EQ研修プログラムの参加者間のつながりをどう促進するかについて非常に思慮深い。例えば、同氏は私に対し、副社長レベルでは「これらのリーダーは摩擦の真っただ中にいる必要があり、会社全体で発生している困難な状況を自ら乗り越える必要がある」と説明した。また、第一線のリーダーレベルでは「このグループはネットワーク、つながりの組織を構築する必要がある。これが定着率を高める」と述べた。
ライブEQ研修の考え方は、プッシュではなくプルである。相互作用と感情に依存するスキルを研修する際は、人々を集めることだ。それにより、学習がより興味深く、記憶に残り、実践的なものになる。
4. EQ研修を対象者に特化させる
前述の3つの教訓に従えば、この4つ目の教訓は意識せずとも達成できる可能性が高い。教訓1では、優れたストーリーは共鳴するために対象者に特化する必要がある。教訓2で影響を測定するには、参加者の目標成果（患者満足度など）を考慮する必要がある。そして、教訓3の例で、パンジワニ氏がリーダーシップの各レベルのニーズに合わせて相互作用のスタイルをどう調整しているかに注目してほしい。
対象者に合わせるために、プログラム全体を再設計する必要はない。むしろ、対象者に最も役立つ特定のEQ行動により多くの時間を費やすことができる。優れた例の1つは、グランドセントラルベーカリーから来ている。同社では従業員の約半数がベーカリーで働いている。緊密なチームには、関係を構築し、健全な対立に取り組み、1つのユニットとしてスムーズに協力するためのEQスキルが必要だ。残りの半数のスタッフはカフェで働いている。この環境では、リーダーは高ストレス状況で感情を管理し、不満を持つ顧客に対応する必要がある。
80対20の法則──20%の作業が80%の成果をもたらすという法則──がここで適切である。この対象者のためにプログラムの20%を調整することで、プログラムを80%改善できるかを検討してほしい。
5. EQ研修を継続的なものにする
最高の人材開発責任者は、複数のチェックポイントを通じてEQを組み込んでいる。これにより、感情的知性を企業文化に埋め込むことができる。いくつかの例を挙げる。
- 鉱山会社オリカでは、感情的知性がすべてのリーダーの年次360度評価に含まれている。リーダーは改善領域の主要行動を実践し、業績評価の一環として毎年再テストを受ける。
- MDアンダーソンがんセンターでは、感情的知性研修やその他のリーダーシップ開発研修が「1年間の人材マネジメント経験」として昇進にカウントされる。
- アマゾンでは、チーフEQエバンジェリストのリッチ・ホア氏が、感情的知性専用の大規模Slackコミュニティを作成した。人々は読んでいるもの、職場で直面している課題、関連するポッドキャスト、動画、研究を共有していた。
これらの例はそれぞれ大きく異なるように見えるが、継続的であり、各企業の働き方に統合されているという共通点がある。
自社の研修にこれら5つの教訓を適用する
ごく一部の企業がこれら5つの要点すべてを感情的知性研修プログラムに組み込んでいたが、多くの優れた企業は2つまたは3つだけを適用していた。しかし、それらを思慮深く正確に適用していた。これが、EQ研修を初めて展開しようとする企業への私の推奨事項である。これらの戦略のうち1つまたは2つだけを適用することを選び、それらを本当に正しく実行することに集中する。その後、このリストの他の戦略を積み重ねていく。
ケビン・クルーズ氏は、感情的知性研修企業LEADxの創業者兼CEOである。ケビン氏はニューヨーク・タイムズのベストセラー作家でもある。最新著書は『感情的知性：強固な関係を構築し、レジリエンスを高め、目標を達成するための52の戦略』である。
