現代の会議の危機を診断するのに、レベッカ・ヒンズ氏ほど適任な人物はほとんどいない。博士号を持つ研究者であり組織心理学者でもあるヒンズ氏は、学術的な環境と、肥大化したカレンダーや意欲を失った従業員に苦しむ実際の組織の両方で、仕事が実際にどのように行われるかを研究することに長年を費やしてきた。彼女の新著Your Best Meeting Ever: 7 Principles for Designing Meetings That Get Things Done（最高の会議を実現する：成果を出す会議を設計する7つの原則）は、その研究を、より少ない会議、そしてはるかに優れた会議を望むリーダーのための実践的なフレームワークに凝縮したものである。
ヒンズ氏は、会議に関する多くの根深い思い込みに異議を唱える7つの中核原則に焦点を当てている。会議をデフォルトではなく最後の手段として扱うこと、投資した時間に対するリターンを測定すること、意思決定と複雑性を中心に会議を設計すること、参加者を意図的に少人数に保つこと、エンゲージメントのために積極的に設計すること、認知エネルギーを保護すること、そして厳格なフォローアップを確実に行うことである。これらを合わせると、時間、注意、成果を尊重する会議の青写真が形成される。
これら7つの原則にどのようにたどり着いたのかと尋ねられたとき、ヒンズ氏は研究と苦労して得た経験の両方を指摘した。「7つの原則は、博士課程の研究と、組織の壊れた会議を修正する支援の最前線の両方で、同じパターンが何度も何度も表面化するのを見て生まれました」と彼女は語った。「時間が経つにつれて、すべての会議の機能不全は、これら7つの原則の1つ以上にさかのぼることができることに気づきました」
彼女のアプローチの中心にあるのは、「生産的」が本当に何を意味するのかについての鋭い再定義である。
「生産的な会議とは、その核心において、時間の有効活用です」とヒンズ氏は述べた。「製品チームが投資収益率（ROI）を測定するのと同じように、私は会議主催者に投資時間収益率（ROTI）を測定することを勧めています」
彼女はリーダーに、主催者ではなく参加者の手に判断を委ねるよう促している。「会議の約10%の後、参加者に、会議が自分の時間に値するものだったかどうかを0（完全な時間の無駄）から5（優れた活用）のスケールで評価してもらってください。生産性は、主催者としてのあなたではなく、参加者によって判断されるべきです」
会議が非常に頻繁に失敗する理由の1つは、反射的に使用されることだとヒンズ氏は主張する。「最大の間違いは、会議をあらゆる問題に対する条件反射的な対応として扱うことです。会議は最初の衝動ではなく、最後の手段であるべきです」
リーダーが会議が実際に正当化されるかどうかを判断するのを助けるために、彼女は4D-CEOルールと呼ぶものを開発した。「まず、目的が決定（Decide）、討論（Debate）、議論（Discuss）、または開発（Develop）（自分自身またはチーム）である場合にのみ会議を開いてください。次に、4Dを通過した場合でも、トピックが複雑（Complex）（リアルタイムのやり取りが必要）、感情的に強烈（Emotionally-intense）（非言語的な手がかりが重要）、または一方通行の扉の決定（One-way-door decision）（不整合がコストがかかる）である場合にのみ会議を開いてください」
根強い会議の習慣を打破するには、時には抜本的な行動が必要である。「多くの場合、私が『会議の終末』と呼ぶものが必要です。すべての定期的な会議が削除され、従業員がゼロからカレンダーを再構築する48時間の期間です」とヒンズ氏は述べた。「ゼロから始めることで、人々は『私たちはいつもこのようにやってきた』という慣性から抜け出し、従来の会議監査よりも効果的です」
エンゲージメントは、容赦ないシンプルさから始まると彼女は強調した。「招待リストを絞り込んでください。8人以下にしてください。傍観者ではなく、利害関係者を招待してください」
会議が大きくなるにつれて、彼女は警告した。「社会的怠惰が引き継ぎます。傍観者が増え、責任を感じる人が減ります。エンゲージメントは低下し、マルチタスクは急増します」リーダーへの彼女のアドバイスは次のとおりである。「優れた製品が設計されるのと同じように会議を設計してください。ユーザーを中心に据えてください。聴衆の時間を自分の時間よりも重要なものとして扱ってください」
ハイブリッドおよびバーチャル会議は、特にバイアスという新たな課題をもたらす。「ハイブリッド会議は、正しく行うのが最も難しい形式です」とヒンズ氏は述べ、近接性と可視性のバイアスを挙げた。彼女の修正は具体的である。「リモート参加者に最初に発言させてください。カメラを奨励してください（ただし義務付けないでください）。そして、リモートの同僚に物理的な代理人を与えてください」
会議の質のもう1つの静かな殺し屋は、決定疲労である。「決定疲労とは、人々が連続して多くの決定を下すように求められたときに蓄積する認知的な摩耗です」と彼女は説明した。「連続した会議は、良い決定を下すために必要な認知能力を着実に消耗させます。5分でもリセットする機会が得られます」
測定は、議題自体に組み込まれるべきだと彼女は主張する。「各項目を動詞+名詞として書き直してください。これで、会議が目標を達成したかどうかを評価する方法ができました。動詞が起こらなければ、会議はその仕事をしませんでした」
最後に、ヒンズ氏は、会議は人々が部屋を出たときに終わらないことを強調した。「フォローアップは、会議の成果を実際の実行に結び付けるものです。それがなければ、合意は暗黙のままであり、説明責任は曖昧であり、次のステップは忘れられます」
テクノロジーは役立つ可能性があるが、賢く使用された場合に限る。「コラボレーションツールは、チームに情報を非同期で共有するより効率的で負担の少ない方法を提供することで、不要な会議を削減します」と彼女は述べた。「AIに関しては、より良い会議を運営するのに役立ちますが、会議を悪化させることも同じくらい簡単にできます。部屋の『人々』の半分がボットである場合、それは会議が存在すべきではないという兆候です」
ヒンズ氏の研究のより深いメッセージは、会議は必要悪ではなく、設計上の問題であるということである。そして、あらゆる設計上の問題と同様に、それらはそれらを作成する人々の価値観を反映している。デフォルトの習慣に挑戦し、認知エネルギーを保護し、時間を尊重する意欲のあるリーダーは、最も強力な生産性ツールは別の会議ではなく、より良い会議であることに気づくかもしれない。
