Excelerate（エクセレレート）のCEOであるスンダー・クマラサミー氏は、世界中で将来に備えた人材を育成するため、インターンシップと実践的スキルへのグローバルなアクセスを拡大している。
かつてのリーダーシップの原則は、より緩やかで予測可能な世界のために構築されたものだった。今日、変化は大半の計画サイクルよりも速く訪れる。真のリスクはもはや自信の欠如ではなく、間違ったことを絶対的に確信してしまうことだ。
米国の高等教育機関で30年間にわたり上級職を務め、入学者数の変動、資金調達の衝撃、そして今では生成AIの台頭を乗り越えてきた私は、このパターンを何度も目にしてきた。不確実性そのものがリーダーを弱体化させるのではない。地盤が明らかに変化しているにもかかわらず、確信を持って行動することに固執することが問題なのだ。私が一貫して効果的だと感じているのは、謙虚さ、ハングリー精神、そして私が「戦略的危機感」と呼ぶものの特定の組み合わせである。
1. 謙虚さ：「何でも知っている」から「何でも学ぶ」へ
リーダーシップにおける謙虚さは、しばしば弱さとして片付けられる。実際には、それは単に誰も全体像を把握していないことを認め、事実がもはや支持しなくなったときにお気に入りの戦略を手放す意思があることを意味する。
サティア・ナデラ氏のマイクロソフトでの在任期間は有用な例である。2014年にCEOに就任した当時、同社はまだ過去の成功に固執していた。ナデラ氏は「何でも知っている」文化から「何でも学ぶ」文化（購読が必要）への目に見える転換を行った。それには、リーダーが「私たちは間違っているかもしれない」と言える余地を作り、その認識を面目を失うことではなく、進歩の出発点として扱うことが必要だった。
実際的には、謙虚さは、演技なしに基本的な質問をするリーダーに現れる。仕事により近い人々からの異議を歓迎し、環境がもはや支持しなくなったときには、かつて成功したプレイブックを引退させるのだ。
2. ハングリー精神：立ち止まることを拒む
謙虚さだけでは十分ではない。前進する推進力がなければ、それは終わりのない内省と非常に少ない変化に変わる可能性がある。ハングリー精神はそれをバランスさせる。それは、市場や競合他社があなたのために決定を下す前に、次に来るものに向かって進もうとする衝動である。
マイクロソフトが既存のフランチャイズを守ることに限定しなかった方法を考えてみよう。若いユーザーにリーチするゲームとプラットフォームへの投資は、現在の顧客基盤がすでにいる場所だけでなく、次世代が向かっている場所を追求する意欲を示した。これらの選択は古い物語には合わなかったが、価値が移行している場所と一致していた。
あらゆる規模の組織において、このハングリー精神は、完璧な明確性を待つのではなく、限定的な方法で新しい提供物やモデルをテストするリーダーに現れる。有望なアイデアを委員会から現実世界に押し出すことを厭わず、迅速に学ぶことがレガシーの前提を守ることよりも価値があることを受け入れるのだ。
3. 戦略的危機感：目を覚ましていること
危機感は重い言葉である。ここでは、非常に具体的なことを意味する。戦略的危機感は恐怖に駆られたリーダーシップではなく、他の誰もがそれを見る前に次の破壊を探し、強い立場でさえも一時的なものとして扱う習慣である。
インテルの物語は警告的な例である。長年にわたり、同社はパーソナルコンピューターのチップ市場を支配していた。アップルが最初のiPhone用のチップ供給についてインテルにアプローチしたとき、インテルは断った。その理由の一部は、リーダーシップがパーソナルコンピューターが重心であり続けると信じていたためだ。その後、モバイルコンピューティングが業界を再構築し、AIワークロードの台頭が続き、インテルはかつて定義できたはずの分野で勢いを取り戻すために何年も費やしてきた。
戦略的危機感とは、物事がまだうまくいっているように見えるときに早期警告サインを浮上させる習慣を構築することを意味する。あなたの目的は、組織を恐怖の中で運営することではなく、世界が変わったときに驚かないようにすることである。
リーダーシップの直感チェック
謙虚さ、ハングリー精神、戦略的危機感を組み合わせることは、スローガンよりも日々の選択に関するものである。バランスをテストする有用な方法の1つは、次の戦略議論で3つの質問をすることである。
• 謙虚さ：最前線に近いところからのデータがリーダーシップの前提が外れていることを示したために、プロジェクトが最後に停止されたのはいつか？
• ハングリー精神：あなたの主要な目標は、すでに持っているものを守ることに焦点を当てているのか、それともまだあなたに依存していない顧客や市場からの価値を積極的に追求しているのか？
• 戦略的危機感：競合他社が今後18カ月であなたから大きなシェアを奪うとしたら、彼らは何をするだろうか、そしてその結果の可能性を低くするために今何を変える必要があるか？
答えはしばしば不快である。それがポイントなのだ。謙虚さはハングリー精神が過信に変わるのを防ぐ。ハングリー精神は戦略的危機感を心配ではなく行動に変える。そして戦略的危機感は、誰も永遠にトップに留まることはないことを謙虚さに思い出させる。
自信の罠を超えてリードする
謙虚さのない過信は、リーダーを素早く動くが重要なシグナルを見逃すブルドーザーに変える。ハングリー精神のない謙虚さは、チームを思慮深くするが、ゆっくりと関連性を失わせる可能性がある。どちらもない戦略的危機感は、決して動きに変換されない慎重さにつながる可能性がある。
私は、2026年を最も効果的にナビゲートするリーダーは、最も確信しているように見える人々ではなく、公の場で学び続け、完璧な条件を待たずに動き続け、現在の成功について十分に不安を感じて次に来るものを構築し続ける意欲のある人々だと信じている。
今後5年間を自信を持って予測することは非現実的である。あなたができることは、未来が動き続ける間にどのように現れるかを選択することである。謙虚さ、ハングリー精神、戦略的危機感は危機モードではなく、習慣である。肩書きと戦略は依然として重要だが、この静かな組み合わせは、単にしがみつく組織と、次に来るものを形作る準備ができている組織を分けることができる。
