ビアンカ・シュミッツ（BTMセンター、ESMT Berlin）
世界最大級の商用車メーカーの1社が、サービス収益の比率を2030年までに約25%から50%へと倍増させる目標を掲げたとき、その野心は明確だった。しかし、組織面での影響は明確ではなかった。
トラック販売を中心にキャリアを築いてきたアカウントマネージャーは、突然、顧客の物流オペレーションを診断し、車両群全体の投資収益率を計算し、複数年にわたる導入プロジェクトを調整することを期待されるようになった。当然ながら、従来の営業指標は崩壊した。製品販売では許容範囲だった成約率では、もはや商談追求のコストをカバーできなくなったのだ。
最初の対応は予想通りだった。より多くのトレーニングである。しかし、トレーニングでは根本的な問題を解決できなかった。問題はスキル不足ではなく、構造的な過負荷だったのだ。ソリューションの複雑性が増すにつれ、根本的に異なるタスクを単一の営業職に統合することは持続不可能になる。
リーダーが明白な組織的対応に抵抗する理由
ESMT（欧州経営工科大学）のBTM（Bringing Technology to Market）センターで実施した、シーメンス、ボッシュ、トルンプといった企業の営業リーダーへのインタビューで、我々は繰り返し同じパターンを観察した。経営幹部はソリューション戦略が期待外れの成果しか上げていないことを認識していたが、製品販売向けに設計された組織モデルに依存し続けていたのだ。
ある営業担当副社長は、自社の組織が既存の役割に責任を追加し続けた結果、数年後にそのアプローチが拡張できないことに気づいた経緯を語った。
根底にある変化は深刻である。製品販売では、顧客は購入前に機械や車両をテストできる。ソリューションベースの契約では、顧客は約束を買う──事前にテストドライブできない約束である。その結果、自社製品を理解するだけでは不十分になった。営業組織は、顧客の業界、プロセス、長期的な業務実態に対する深い洞察を開発しなければならない。
単一の役割で、業界分析、財務モデリング、技術統合、プロジェクト実行、成果に対する長期的な説明責任を現実的に組み合わせることはできない。
専門化が統合を上回る理由
早期に調整を行った企業は、「オールインワン」のアカウントマネージャーという考えを放棄し、専門化された役割を中心に収益創出を再構築した。
我々の調査全体を通じて、6つの役割が一貫して浮上した。
- 業界アナリストは、サプライヤー自身の製品ではなく、顧客の市場と規制環境に焦点を当てる。
- ビジネス開発担当者は、多大なリソースが投入される前に商談を選別し、高コストの提案における低い成約率から組織を守る。
- ビジネスコンサルタントは、ソリューションの価値を信頼できるものにする診断作業を実施する──多くの場合、財務的な洗練度と強力な関係構築スキルの両方が必要となる。
- ソリューションエンジニアは、ハードウェアとソフトウェアコンポーネントの相互作用を設計する。
- プロジェクトマネージャーは、複雑で数カ月にわたる導入を監督する。
- カスタマーサクセスマネージャーは、特に価格設定がパフォーマンスに連動している場合、約束された成果が実現することを保証する。
注目すべきは、企業がこの構造に理論を通じてではなく、コストのかかる試行錯誤を通じて到達したことである。彼らは、馴染みのあるものではなく、実践で機能したものを形式化したのだ。
それでも、専門化の必要性を認識することが成功を保証するわけではない。リーダーは3つの予測可能な失敗ポイントを過小評価する傾向がある。
リーダーが見落とす3つの失敗モード
1. 提供できない成果を販売する
多くの組織では、営業が約束した成果を、後に実装部門が達成に苦労する。これは悪意の問題ではない。むしろ、営業と実装の構造的な分離を反映している。
一部の企業は、営業プロセスの早い段階で実装リーダーを関与させ、契約が最終化される前に正式な承認を要求することでこれに対処した。他の企業は、経験豊富な実装マネージャーを営業職にローテーションさせ、商業的な約束が業務の現実を反映するようにした。営業と実装が別々のキャリアパスのままである場合、コストのかかる驚きが続いた。
2. 恐怖がイノベーションを抑制する
別の失敗は、営業チームが新しいソリューションの提供を完全に避ける場合に発生する。販売員が馴染みのない製品を説明、擁護、保証できないと感じると、販売がより安全に感じられる確立された製品に後退する。
この行動は、野心や顧客需要の欠如によって引き起こされるのではない。むしろ、信頼性リスクが個人的に負担される一方で、イノベーションの利益は集団的で不確実である組織条件を反映している。その結果、企業がすでに構築した能力が市場に到達することはない。
3. 規模拡大時の調整の崩壊
組織が過剰な約束を避け、イノベーションを奨励する場合でも、より多くの専門家が同じ顧客関係に関与するにつれて、調整が課題となる。
経営幹部は一貫して、ガイドラインだけでは不十分であることを強調した。調整には、意思決定権を持つリード役割などの明確な権限、または規律あるワークフローを強制するシステムのいずれかが必要だった。これがなければ、引き継ぎは失敗し、顧客の信頼は損なわれた。
早期参入企業が異なる行動をとった理由
スマートファクトリーソリューションの早期参入企業である世界的な工作機械メーカー、トルンプは、より慎重なアプローチを示している。同社はプロジェクトを複雑性によって分類し、機能を横断する専門知識を組み合わせたセグメント固有のチームを構築した。
非常に複雑なプロジェクトは、地域ユニットに一時的に配置されたグローバル専門家によってサポートされた。よりシンプルなプロジェクトは、ローカルの能力に依存した。これを達成するには、地域を横断した標準化された役割定義が必要だった──地味だが、ソリューションをグローバルに拡大するための不可欠な基盤である。
対照的に、苦戦した組織は、レガシー構造が自然に適応することを期待しながら、ソリューションへの戦略的シフトを発表することが多かった。
リーダーのためのシンプルな診断
リーダーは、いくつかの質問をすることで、営業パフォーマンスの問題に直面しているのか、構造設計の問題に直面しているのかを迅速に評価できる。
- アカウントマネージャーは、業界固有の効率指標に対して顧客をベンチマークできるか。
- 顧客の業務全体にわたる複数年の総所有コストをモデル化できるか。
- 複数の製品とパートナーにわたる実装を調整できるか。
- 契約締結後も長期にわたって関係を維持し、成果が実現されることを保証できるか。
答えがノーであれば、パフォーマンスの問題は症状であり、根本原因ではない。
ボストン・コンサルティング・グループの2024年の調査では、284社のB2B顧客のうち70%がソリューションプロバイダーのサポートに不満を持っていることが判明した。この不満は主に技術や価格に関するものではない。それは組織の不整合を反映している──製品時代の構造に重ねられたソリューション戦略である。
成功した企業は、これを早期に認識した。彼らは役割を再設計し、意図的に作業を分割し、問題がエスカレートする前に調整メカニズムに投資した。遅れた企業は、コストのかかる教訓を学んだ。失敗は多くの場合、最初の契約が締結される前に発生する──リーダーシップがそれを実現するために必要な組織を再設計することなく、戦略的変革を宣言したときである。
